Debat: Det er ledelsens ansvar at sikre rammer og frihed for den enkelte medarbejder

Af Allan Nyhus
formand for Hovedstadens Svømmeklub

Med debatserien om ledelse i civilsamfundet har Altinget og de deltagende debattører sat et vigtigt fokus på ledelse i de danske NGO'er og civile organisationer.

Debatindlæggene har været præget af selvindsigt og en vilje til at skabe positiv forandring. Og der er blevet kastet lys på mange af de aspekter, man skal være opmærksom på som leder i civilsamfundet.

Der har dog manglet fokus på et af de sværeste området at håndtere, nemlig det krydspres, man som medarbejder ofte befinder sig i. Et krydspres, der kommer fra ledelsen, fra frivillige på flere niveauer, fra kollegaer, fra organisationens politiske valgte, fra fonde og samarbejdspartnere og i virkeligheden også fra en selv.
 
Man tjener flere herrer i NGO'er
Jeg har et drømmejob i en stor, dansk, grøn organisation med mange ansatte og frivillige. Og samtidig sidder jeg på den anden side af bordet, som formand (frivilligt arbejde) for en af Danmarks største idrætsforeninger, også med mange ansatte og frivillige.

Det er fantastiske organisationer at være en del af, fyldt med ildsjæle, virkekraft og god energi. Og krydspres.
 
Med krydspres, i denne sammenhæng, handler det om, at man tjener flere herrer, der på hver sin måde har sin legitime berettigelse i den organisation, man er en del af.

Det kan være bestemt af vedtægterne, det kan være midlertidigt i form af arbejdsgrupper eller i alle mulige andre konstellationer, lige på det punkt er civilsamfundets veje uransaglige.
 
Skulle man tegne en model over det krydspres, jeg beskriver, så tænk på et stort fodgængerfelt, den japanske udgave. Det, hvor fodgængerne på en og samme tid myldrer over på kryds og tværs i syv-otte fodgængerfelter.

Det er i orden at være uenige, verden kan jo reddes på mange måder, men skal det lykkes os, og skal vi samtidig have et godt arbejdsklima, kan vi ikke betræde for mange veje på samme tid, og det er det japanske knivsæg, ledelsen skal være i stand til at balancere på.  

Allan Nyhus
Formand, Hovedstadens Svømmeklub

Nogle går til højre, nogle går til venstre, andre går lige over, mens endnu andre stopper på midten og skifter retning. Oven i det går enkelte også helt uden for felterne.

Forestil dig at stå i midten og skulle forholde dig til dem alle på én gang. Det er den situation, man som ansat i civilsamfundet ofte står i.

Vilkåret i en demokratisk organisation
De frivillige kan operere i arbejdsgrupper, i lokale afdelinger og i udvalg. Fælles for dem alle er deres legitime tilstedeværelse i organisationen. Og deres forventning om adgang til og indflydelse på organisationens ansatte. Og i øvrigt har de ansatte som udgangspunkt ikke noget mandat over de frivillige.

Øverst i det formelle hierarki finder vi organisationens politisk valgte. De er som oftest valgt af de førnævnte frivillige. Men det betyder ikke nødvendigvis, at den eller de linjer, de politisk valgte udstikker, bliver fulgt til punkt og prikke af de frivillige.

Der vil altid være fraktioner, som ikke er enige med organisationens politiske flertal. Det kender jeg både som ansat og som formand.

Det er vilkåret i en demokratisk organisation, men det betyder samtidig, at man som ansat skal danse linedans, når for eksempel en magtfuld arbejdsgruppe eller en gruppe af frivillige trækker i modsat retning af organisationens øverste ledelse.

Ens kollegaer, de ansatte ildsjæle, har også en holdning til tingene, ligesom man selv har. Man er der jo i store træk for "sagen" og føler også, at man har svar på, hvordan man redder verden.

Er ens arbejde så oven i købet sponseret af en fond eller på anden måde via ekstern finansiering, der gerne vil styre retningen, så lægger det kun til kompleksiteten i ens hverdag.

Retning og klarhed i fodgængerfeltet
Tilbage at nævne står ledelsen, for er det ikke dens opgave at skabe retning og klarhed i det japanske fodgængerfelt? Jo, men når man går over for grønt fra otte retninger, kan det være en svær opgave.

For at imødegå mylderet er svaret ikke mikromanagement, men klar retning og frihed til den enkelte medarbejder. Det er ikke så modsætningsfyldt, som det lyder.

Den klare retning består af et meget tydeligt og stærkt værdigrundlag eller strategi, gerne et/en, der er handlingsanvisende. Og så skal ledelsen løbende være tilgængelig til at forklare og gerne fortolke værdier og strategier.

Værdier, strategier og forståelsen og ikke mindst accepten heraf, er sjældent mejslet i sten hos alle de førnævnte aktører, og her er det vigtigt, at ledelsen er til rådighed og peger retning. Rammerne og retningen skal være fuldstændig klar, ellers ender det som i det japanske fodgængerfelt.
 
Friheden til den enkelte handler om, at man som ledelse accepterer forskelligheder og de forskellige synspunkter, der altid vil være tilstede. Og giver rum til at være uenige, mens vi går mod det fælles mål.

Det er i orden at være uenige, verden kan jo reddes på mange måder, men skal det lykkes os, og skal vi samtidig have et godt arbejdsklima, kan vi ikke betræde for mange veje på samme tid, og det er det japanske knivsæg, ledelsen skal være i stand til at balancere på.