Unicefs generalsekretær med opfordring til ledere: Opfør dig bedre, end du behøver

Da jeg i sin tid gik ind ad døren til FN Byen for første gang, var det som ekstern strategikonsulent for Unicef. Det var med kindkys, uformelle kaffeaftaler og krammere. Med tiden blev jeg først direktør og siden generalsekretær – og i takt med at min rolle i organisationen har ændret sig, har rollen også ændret mig. For hvert skift var der meget nyt, jeg skulle lære. Og også meget jeg skulle øve mig på at aflære.

De fleste weekender har jeg derfor – ganske som jeg plejer – krammet min mand og mine børn – når de ellers tillader det. Men det er slut med at kramme løs på arbejdet. Fremover krammer jeg kun på ledelseskollegerne og medarbejdernes eventuelle initiativ. Både for at safeguarde dem og mig selv som leder.

Jeg inviterer dem heller ikke på løse kaffeaftaler uden agenda. Og jeg holder mig til at kindkysse mine udenlandske Unicef-kolleger på ledelsesniveau – alt andet ville de nemlig omvendt finde upassende.

Vi har pligt til at lytte til de unge

De unge har talt, og vi har pligt til at lytte, lære og blive klogere. Det er dem, der i disse år driver #MeToo, og som årgang 1975 har jeg og min generation meget at lære. Jeg er kæmpe fan af de unges stemmer og slutter mig gerne under dén fane. For hvor er det vigtigt, at vi ikke forfalder til klicheer som eksempelvis ”kan man nu ikke engang give et kompliment eller en krammer længere?”

Det kan vi selvfølgelig, men vi skal tænke os om, når vi gør det. Det betyder ikke, at vi ikke kan være varme og empatiske mennesker, når vi går på arbejde. Men det betyder, at vi skal være professionelle. Og at vi skal tænke os om – og tage udgangspunkt i modtageren, og ikke i, hvad vi selv synes eller plejer at gøre.

Man kan ikke være venner med sine medarbejdere eller sit ledelsesteam, og det kan nogle gange føles lidt ensomt

Susanne Dahl
Generalsekretær, Unicef

I virkeligheden er det enkelt: #MeToo handler ikke om køn, men om at vi som ledere skal tage os selv, hinanden og de indflydelsespositioner, som vi har, alvorligt. Men det stopper dog ikke der: Lederrollen indebærer, at mange kan være nervøse for at sige dig imod. Og det er problematisk, for som leder har du brug for at høre sandheden og for at få mange perspektiver i spil. Du må lade dine lederkolleger og medarbejdere udfordre dig på dine holdninger og beslutninger.

I dagens arbejdsmiljø er ledelse ikke længere kun baseret på den traditionelle hierarkiske model, hvor chefen giver ordrer og medarbejderne følger dem. Ledelse handler nu mere om at sætte rammer og strukturer for et arbejdsmiljø og en kultur, hvor alle kan både trives og yde deres bedste. At opføre sig ordentligt på arbejdet er samtidig blevet en vigtig del af den nye tilgang til ledelse, og det er noget, som alle bør stræbe efter at opnå.

Udfordringen for ledere er typisk, at vi forventes at være os selv, når vi er på arbejde: At vi – samtidig med at levere faglige præstationer – skal vise personlige sider af os selv, uden at det samtidig bliver for privat.

Det bliver for privat, når vi for eksempel fortæller om egne private problemer eller taler for jovialt. Denne balance mellem at dele ud af os selv og samtidig holde os inden for den professionelle ramme kan være en svær øvelse og balancegang i en travl hverdag.

Personligt synes jeg, det er en hjælp at skelne mellem tre kategorier: Det professionelle, det personlige og det private. Og det sidste skal alt andet lige balanceres som leder. Man kan ikke være venner med sine medarbejdere eller sit ledelsesteam, og det kan nogle gange føles lidt ensomt at stå uden for flokken, men det er et vilkår, der kommer med magten og ansvaret.

Magtens konsekvenser

Ét er lovens bogstav, et andet er lovens ånd. Man har en særlig forpligtelse i ikke bare at følge et minimum af regler, jo højere i en organisations ledelse, man befinder sig. Opfør dig bedre, end du behøver – og vær en skaber og bærer af den kultur, du ønsker at se brede sig i din organisation.

For tiden finder jeg stor inspiration i teologen Pia Sølvtofts bog Kunsten at blive et ordentligt menneske og forsøger at lægge mig på sinde, at det kræver aktive valg ikke at blive et dårligere menneske af at have den magt, der følger med topledelse.

Hvis du vil have det maksimale ud af dygtige, højt uddannede og erfarne medarbejdere, er du nødt til at opfordre til konstruktiv uenighed, og du er nødt til at gentage ofte, at du virkelig gerne vil have dine medarbejderes ærlige input, mening og indsigt.

Når du så har sat den retning, har du også et ansvar for at genbekræfte kulturen

Susanne Dahl
Generalsekretær, Unicef

Du hyrer ikke kloge mennesker for at fortælle dem, hvad og hvordan de skal tænke – det er omvendt: Du hyrer dem, så de kan bidrage til en bedre tænkning og praksis i den organisation, du har det øverste ansvar for.

Det er den vigtigste kultur, du kan skabe i din nærmeste stab: Respektfuld og fagligt kvalificeret uenighed, så man får mulighed for at træffe beslutninger på en baggrund af alle relevante perspektiver. Og så er det i sidste ende toplederen, der står med ansvaret for at sætte en retning – listen to everyone, follow no one.

Når du så har sat den retning, har du også et ansvar for at genbekræfte kulturen – ikke mindst over for de medarbejdere, hvis råd og perspektiv umiddelbart blev tilsidesat i den konkrete, endelige beslutning.

I forhold til #MeToo gælder samme princip: Lyt til den ekspertise, du har omkring dig. Inddrag dine medarbejderes viden, erfaring, oplevelser og levede arbejdsliv, kort eller langt. Du sidder ikke med de vises sten her – og dén erkendelse hos dig som leder er mindst lige så vigtig for din organisation som jeres store, flotte flagskibsprojekter.