Fem fokusområder for succes med agil transformation

Det danske samfund er højt digitaliseret, men alligevel oplever den offentlige sektor fortsat stigende forventninger til at investere i digitaliseringsdagsordenen. Samtidig er der en forventning om, at offentlige organisationer også kan levere digitale omstillinger, innovative digitale løsninger og formidling af komplekse datamængder hurtigt og effektivt – og inden for budgetterne – uden at stabiliteten og sikkerheden påvirkes.

Mange offentlige organisationer oplever at stå i et paradigmeskift, hvor de skal genopfinde sig selv som en mere digital, produktorienteret og omstillingsparat udviklingsorganisation for at kunne imødekomme de stigende forventninger. De agile metoder har for mange offentlige organisationer været rygraden i denne organisatoriske transformation, der har skullet gennemtvinge de fornødne organisatoriske og procesmæssige tilpasninger.

På den baggrund har PwC gennemført en undersøgelse med fokus på at afdække, hvilke succesfulde initiativer de offentlige organisationer har gennemført, for at lykkedes med at omstille sig fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation. I undersøgelsen har PwC identificeret en række initiativer inden for fem centrale temaer, som er essentielle for effektiv og succesfuld agil transformation:

Agilitet i en politisk ramme

• Ny virksomhedskultur og ledelsesfilosofi: For at opnå succes med en agil leverancemodel kræver det kulturelle tilpasninger og en ny ledelsesfilosofi. Det stiller større krav til fagmedarbejderne, som skal tage større ansvar, men også til ledere, som skal sikre medarbejdernes succes ved at være en "servant leader" (en som sætter medarbejderne først). Det kan føles som et kontroltab for lederen, men en decentraliseret kontrol hos fagmedarbejderne er med til at skabe engagement, bedre beslutninger og hurtigere fremdrift.
• Behov for nye faglige kompetencer: I takt med stigende digitalisering er der sket et paradigmeskift i medarbejderkompetencer i den offentlige sektor. Udover traditionelle samfundsøkonomiske færdigheder er der behov for tekniske kompetencer og efteruddannelse, som sikrer en bred forståelse for teknologi, digitalisering og leverandørstyring.
• Tilpas agile processer til lovmæssige rammer: Agile metoder fremhæves ofte som fokus på (og evnen til) at foretage hurtige, løbende prioriteringer. Det er dog vigtigt, at man inden for den offentlige sektor anerkender, at der kører nogle fuldstændig fastlagte lovgivningsmæssige processer og årshjul. Det gælder fx håndteringen af rammesættende forhold, regulering, compliance og økonomistyring. Stabsfunktioner kan effektivt støtte op om disse opgaver og frigive mere tid til agile teams.

Organisering og skalering

• Tag udgangspunkt i bedste praksis: Start med et anerkendt rammeværk for at sikre en velafprøvet og sammenhængende metode. Det bør dog altid tilpasses forretningens behov, rammeforhold og konkrete opgaver afhængig af organisationens unikke forhold.
• Start småt og opskalér løbende: For størst sandsynlighed for en vellykket agil transformation, bør projektet starte, hvor de bedste forudsætninger er til stede. Det skaber et solidt grundlag, samt muliggør løbende læring og krydsbestøvning, som kan bruges i den videre implementering.
• Agile roller bidrager til transformationen: Agile metoder introducerer nye arbejdsgange og vigtige roller som Product Owner og Scrum Master. Disse roller, der strækker sig ud over traditionelle faggrænser og fokuserer på teamets effektivitet, spiller en afgørende rolle i den succesfulde agile transformation.

Medarbejdere og personaleledelse

• Behovet for linjeledelse kan ændre karakter: Ved implementering af skalerede agile rammeværker opstår udfordringer med at kombinere agile roller og strukturer med traditionel linjeledelse. Det er vigtigt at skabe rum for et mere fladt hierarki i den agile udviklingsorganisation fx gennem afgrænsning af de traditionelle ledelsesroller og -strukturer.
• Kompetenceudvikling er ikke bare et kursus: Ibrugtagen af agile værdier kræver radikal ændring af organisationens kultur og arbejdsgange, derfor er det essentielt med dedikeret uddannelse i grundlæggende agile værdier og den agile leverancemodel. Dette gælder medarbejdere, men også ledere, der effektivt skal kunne sætte rammerne for den agile transformation.
• Fokus på tillid og psykologisk tryghed: Agile teams bygger på tillid til teamets kompetencer og evnen til at træffe de rigtige beslutninger, som sikrer, at teamet kan tage ejerskab over produktet. Ledelsen skal derfor skabe et miljø, der styrker den psykologiske tryghed, da dette er en væsentlig faktor for at fremme højtydende teams.

Leverandører og samarbejdsmodeller

• Anvend agile kontrakter og co-location: Nye kontrakter understøtter oftest muligheden for at arbejde agilt, mens ældre og traditionelle it-kontrakter kan være en hindring for at udfolde fordelene ved den agile tilgang. Det er derfor en stor fordel at udskifte de traditionelle it-kontrakter med indsatsforpligtende kontrakter, som understøtter fleksibilitet, løbende tilpasning og co-location.
• Afprøv partnerskaber, fx gennem code camps: Succesfuld outsourcing af it-udvikling kræver tæt partnerskab og fælles forståelse for agilitet mellem organisation og leverandør. Afprøvning af leverandøren gennem code camps før kontraktindgåelse muliggør en vurdering af organisatorisk og kulturel kompatibilitet.
• Start med en prototype: Ved opstart af udviklingsprojekter kan agile teams bruge én til to iterationer (sprints) til at skabe en prototype. Det styrker samarbejdet, giver tillid og forståelse for opgaven, samt god mulighed for feedback herunder udfordringer, fordele, tilgange mv.

Interessenter og slutbrugere

• Acceptér mindre kontrol og mere frihed: Ledere og interessenter skal i højere grad involvere sig i de relevante agile ceremonier for at sikre en løbende koordinering og vidensdeling. Det medfører en større gennemsigtighed, og ved at acceptere nye rapporteringsmetoder og -møder er den tidligere “black-box” ved it-udvikling og tilpasning af systemer forsvundet.
• Tidligt fokus på interessentstyring: For at sikre en effektiv involvering og koordinering med samarbejdspartnere, leverandører og interessenter er det en stor fordel at have en afstemt og transparent kadence for leverancer fx en agil cyklus. Det er vigtigt for en effektiv interessentstyring, at samtlige parter introduceres og oplæres i den nye cyklus, både i forhold til prioritering, rapportering og opfølgning.
• Involvering af slutbrugerne gør en forskel: Inddragelse af slutbrugere er afgørende for at skabe et produkt, der bedre imødekommer brugernes behov. Det er vigtigt, at alle i teamet opsøger og deltager i kundefeedback - uanset medarbejdernes fagprofil.

Læs mere om de fem fokusområder for succes med agil transformation på pwc.dk.

Her vil PwC over den næste tid lancere en række artikler, der går i dybden med hver af de fem fokusområder. Den første artikel om det værdiskabende partnerskab med leverandører kan allerede læses her.