Kronik: Vi styrer uddannelses-institutionernes kreativitet ihjel

Af Anja Weier Olesen og Flemming Bridal Rasmussen
Strategi- og ledelsesrådgiver og leder af SDG Hub, SDU

Resultatet af de seneste 20 års udvikling på uddannelsesområdet – herunder en række politisk bestemte fusioner – er en styring, som er uforholdsmæssigt ressourcekrævende og gør det vanskeligt at udvikle institutionen i den retning, bestyrelsen og ledelsen ønsker.

Det er alvorligt, da vi som aldrig før har brug for uddannelsesinstitutioner, som kan skabe og lede på kanten af mulige fremtider. En udfordring, som på grund af coronakrisen er blevet mere aktuel end nogensinde.  

Vi har behov for, at uddannelsesinstitutionerne i hele deres væsen gearer praksis, organisering og tænkning til en virkelighed præget af store teknologiske muligheder og komplekse udfordringer, der truer klodens fremtid.

Den gode nyhed er, at uddannelsesinstitutionerne set med vores øjne rummer et kæmpe potentiale.

Pædagogikken i baggrunden
Men hvad er det, der spænder ben for potentialerne?

NPM har betydet en udvikling, hvor den pædagogiske dagsorden skubbes i baggrunden til fordel for institutionelle forhold, fusioner, evindelige reorganiseringer samt etablering af nye administrative enheder.

Anja Weier Olesen og Flemming Bridal Rasmussen
Strategi- og ledelsesrådgiver og leder af SDG Hub, SDU

Undersøgelser foretaget af Uddannelses- og Forskningsministeriet og tænketanken DEA peger på, at en del af årsagen er de mange styringsredskaber med deres rødder i new public management (NPM), som ikke blot er uforholdsmæssigt ressourcekrævende, men også gør det vanskeligt at udvikle institutionen i den retning, bestyrelse og ledelse ønsker.

Vi tror faktisk, det er meget værre. Vores oplevelse med afsæt i over 20 år i uddannelsessektoren er, at NPM ikke kun har haft betydning for styrings- og ledelsesværktøjerne i uddannelsessektoren, men også for måden at indrette og lede uddannelsesinstitutionerne på som organisationer. NPM har betydet en udvikling, hvor den pædagogiske dagsorden skubbes i baggrunden til fordel for institutionelle forhold, fusioner, evindelige reorganiseringer samt etablering af nye administrative enheder.

Sociologen Rasmus Willig stiller det så skarpt op, at konkurrencestatstænkningen bag NPM har udviklet sig til en uangribelig autoritet, hvor alt begrundes i hensynet til økonomi og konkurrence.

Forandring uden strategi
For at få øje på potentialerne i vores uddannelsesinstitutioner er vi i første omgang nødt til at zoome helt ind på det levede liv i organisationerne. Det liv, som man ikke kan aflæse hverken i organisationsdiagrammer eller årsrapporter. Kigger vi godt efter, vil vi få øje på de processer, der udspiller sig mellem mennesker i gang med forhandle, påvirke, skabe mening og skabe identitet, alt imens de løser deres arbejdsopgaver.

Ud af dette tilsyneladende kaos i form af daglige samtaler, handlinger og improvisationer viklet ind i hinanden opstår nogle gange løsninger på vigtige problemer for organisationen. Så når organisationer forandrer sig, sker det derfor ikke alene som resultat af velbeskrevne forandringsstrategier, men også og måske særligt gennem hverdagssamtaler og handlinger mennesker imellem.

Zoomer vi ud, vil vi se, at vores uddannelsesinstitutioner er en vigtig del af økosystemer, hvor virksomheder, offentlige institutioner og andre uddannelsesinstitutioner er andre vigtige aktører. Tilsammen repræsenterer disse økosystemer med studerende, undervisere, forskere, fagprofessionelle, borgere og brugere en skabende kraft.

Udfordringen er, at NPM med det stærke fokus på effektiviseringer, afklaring af snitflader og ambitionen om to­tal koordinering er gift for det, der kunne være – både indenfor den enkelte uddannelsesinstitution og i økosystemet. Det, der eksisterer i sprækkerne og i overlappene.

Rod og eksperimenter skal omfavnes
Den store udfordring er, hvordan man fremadrettet skaber og leder organisationer med konstruktive rammer for hverdagens eksperimenter. Hvordan man som leder lærer at omfavne “roderiet”, frydes ved det og blive bedre til at drage nytte af det, når vi taler innovation og nytænkning.

Efter vores mening handler det om at skabe bedre rammer for de lokale eksperimenter og improvisationer.  At få øje på sprækkerne og skabe flere af disse. Det rimer desværre ikke så godt på hverken NPM, LEAN og et helt tredje benspænd på uddannelsesområdet i form af en række fusioner, reorganiseringer og omstruktureringer, hvor det overordnede organisationsdesign gennem tiden er blevet ændret igen og igen.

Bagsiden ved sådanne indgreb er, at de ofte ender med at slå vigtige og afgørende relationer i stykker. Relationer, der måske ikke fremgår af organisationsdiagrammet, men som opbygges gennem daglige interaktioner og er afgørende for den daglige improvisation og innovation.