Direktører om offentlig ledelse: 'Reboarding' giver plads til at tænke ledelse på ny

Nogen synes, at det danske sprog forurenes af for mange engelsk-amerikanske ord, men ordet "reboarding" som betegnelse for, at vi efter sommerferien igen skal fungere med fuldt fysisk fremmøde, synes vi er et rammende udtryk.

For nu reboarder vi jo igen arbejdspladsen og skal finde ud af, hvor vi skal sidde, og hvordan vi skal være sammen. Offentlige ledere skal stadig sætte retning, men også bevæge sig ud af cockpittet og samvirke med medarbejderne.

Læring fra en lang nedlukning
Vi bør tage ting med fra de mere end halvandet år med hel eller delvis nedlukning. Den har påvirket de offentlige organisationer og udøvelsen af offentlig ledelse.

Der er masser af eksempler på, at medarbejderne ude i organisationerne har taget mere ansvar og eksekveret i det daglige, uden at det er gået ud over kvaliteten. Og i nogle organisationer har de også turdet mere, fordi der har været en følelse af nødretstilstand - nu må vi altså få det til at fungere – ude i fronten eller fra spisebordet derhjemme.

Det er en konsekvens af covid-perioden, at arbejdsdagens tilrettelæggelse er smidt op i luften, og bureaukratiske processer ofte er blevet kortsluttet.

Lone Lyrskov, Claes Nilas, Lau Svendsen-Tune og Lars Kirdan
Hhv. Kommunaldirektør, Silkeborg, Direktør, Hjemrejsestyrelsen, Kommunaldirektør, Vordingborg, Nordisk Direktør, SAS Institute A/S.

Derfor har covid-perioden været karakteriseret af en høj grad af agilitet og motivation. Med mange gode eksempler på samarbejde på tværs af strukturer og hierarkier. Eller med et andet engelsk udtryk – en slags ”Yes we can”-følelse.

Hvordan er det gået med topledelsen i perioden? Vores oplevelse er, at det er gået meget forskelligt, fordi offentlige myndigheder og organisationer er meget forskellige.

I nogle organisationer har det ført til, at frontmedarbejderne har fået større frirum, simpelthen fordi de kan selv, ikke behøver spørge opad, og borgere og brugere er tilfredse. Mens topledelsen andre steder er kommet meget tættere på og er blevet direkte involveret i kerneforretningen.

Det har flyttet fokus fra proces til slutprodukt, og måske nogle steder efterladt mellemledere lidt vingeskudt, fordi ting kører uden om dem.

Det er en konsekvens af covid-perioden, at arbejdsdagens tilrettelæggelse er smidt op i luften, og bureaukratiske processer ofte er blevet kortsluttet. Til gengæld er der handlet, og der er leveret. Beslutningskraften har været betydelig.

Dette bliver en af hovedudfordringerne for offentlig ledelse: hvordan fastholder vi dette drive og den stærke motivation, der er knyttet til den offentlige sektors velfærdsmission, når alle er samlet igen? Og hvordan finder vi balancen mellem klassiske administrative hierarkier, som giver sikkerhed og forudsigelighed, og forandringsprocesser, hvor der skal tænkes nyt og på tværs af hierarkier og fagligheder?

Situationsafhængig sammensætning af ledelsesværktøjer
Det kræver situationsafhængig sammensætning af ledelsesværktøjer, så vi kan skifte tempo og ledelsesstil, også flere gange i et projekt, en leverance eller lignende.

Der er brug for personer, der er gode til relationsskabelse – og som kan lide det.

Lone Lyrskov, Claes Nilas, Lau Svendsen-Tune og Lars Kirdan
Hhv. Kommunaldirektør, Silkeborg, Direktør, Hjemrejsestyrelsen, Kommunaldirektør, Vordingborg, Nordisk Direktør, SAS Institute A/S.

Det bør være mantraet for offentlig topledelse efter covid-perioden. En understøttende ledelsesform, der fortsat har elementer af værdidrevet målstyring baseret på opdaterede data. Men som samtidig sætter dialog og nærhed i højsædet. Som lægger vægt på faglighed og frirum. Og som bakker medarbejderne op, når de udviser handlekraft og leverer til borgerne.

Den allervigtigste opgave for offentlige topledere er at fastholde den værdidrevne tilgang og kunne folde den ud, så det giver mening for medarbejderne.

I det hele taget må vi forudse, at der også fremover - og med stigende hastighed - vil være globale udfordringer - klima, migration - som kan påvirke meget store dele af dansk offentlig forvaltning, og som kræver hurtig stillingtagen, robusthed og modstandsdygtighed, således som vi så under covid-perioden.

Fremtidens topleder og fremtidens arbejdsplads
Derfor tror vi, at personprofilen for fremtidens offentlige topleder vil ændre sig. Der er brug for personer, der er gode til relationsskabelse – og som kan lide det.

Som holder af mennesker og ønsker at kende sine mellemledere, medarbejdere og borgere og kunder. Som holder af hele tiden at drøfte nye måder at arbejde på, og som både ser sig selv som frontrunner og som et medlem af holdet. Og som er parate til at give noget af sig selv, vise empati og følelser.

Og som kan veksle i tempo. Både stå for et accelererede beslutningstempo, men som også kan iværksætte og give ro til processer, hvor der er brug for refleksion og tage forskellige og nye fagligheder med ind i opgaveløsningen. Og som kan støtte udviklingsprocesser, hvor der kan være flere mulige udfald og løsninger.

Men hvordan skal den offentlige arbejdsplads - under hensyntagen til, at det offentlige rummer meget stor diversitet - se ud i en tid efter covid-19.

Alle har erfaret, at vi ikke behøver at være sammen om alt. En lang række beslutningsmøder, især i en mindre kreds, samt møder med decentrale enheder, kan sagtens afholdes digitalt.

Men vi har fået meget kontante beviser på værdien af at være sammen. Bare et par eksempler: ”ølkassemøder” med store personalegrupper, en ordentlig farvelreception, sidemandsoplæring, innovation og lignende.

Det bliver en central ledelsesopgave at finde den rigtige balance.