Hvad gør vi, hvis medarbejdere ikke gider vende tilbage fra hjemmearbejdet?

Er hjemmearbejde en god ide? Hvis ja, hvor meget? Det spørgsmål stiller mange ledere sig selv og deres medarbejdere i denne tid.

Spørgsmålet er faktisk ikke så let at svare på, for det handler både om opgaveløsning, social kapital, medarbejdernes behov for autonomi og måske ledernes egne behov.

Kommentaren her skrives i denne tid fra Arizona i USA, hvor jeg er på forskningsophold. Vi er så heldige at befinde os i en stat, hvor temperaturen her i begyndelsen af marts er cirka 25 grader, hvor liggestolen ved poolen lokker i dagtimer (kan jeg se på de naboer, der ligger der med deres laptop på skødet), hvor offentlig transport ikke ligefrem er en nem løsning, og huspriserne gør, at mange lever et liv med lange transporttider.

Det kan skabe ret stor usikkerhed hos den enkelte medarbejder, hvis man arbejder hjemme på chefens nåde.

Caroline Howard Grøn
lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Her er det svært at få folk til at komme på arbejde igen efter covid-19. Udover at en del mennesker under covid har sagt deres job op i jagten på et mere simpelt liv, så er hjemmearbejde også blevet en fast del af mange menneskers liv. Så fast, at de faktisk slet ikke har lyst til at skulle på kontoret igen.

Men når jeg taler med amerikanske venner i andre stater, handler det ikke bare om det tillokkende ved at holde frokostpause under de bugnende citrontræer eller ved poolens blå vand. I stater med noget mindre venligt klima er historien den samme. Folk vil ikke tilbage på kontoret. De har indrettet sig på permanent hjemmearbejde.

Sådan er situationen ikke i Danmark. Vi har haft mindre tid med nedlukning alt i alt, vaccinetilslutningen er højere, og i Danmark har vi besluttet, at covid ikke længere er en trussel på det niveau, vi anså den for at være før. Alligevel kommer vi til at se en kamp om hjemmearbejde i den kommende tid. Også i danske organisationer.

I udgangspunktet er hjemmearbejde fleksibelt. Man kan tage afkommet til tandlægen eller undgå at smitte kollegerne, hvis man er snottet .

Hjemmearbejde er også godt, hvis man skal have arbejdsro. En række undersøgelser viser, at produktiviteten steg under hjemsendelserne i Danmark. I hvert fald på opgaver, hvor produktiviteten kan måles.

Men hjemmearbejde koster også noget. Det koster på den uformelle vidensdeling, på følelsen af fællesskab og formentlig også på løsningen af opgaver, der kræver samarbejde og ”processer” mellem medarbejderne for eksempel opgaver, hvor konfliktniveauet er højt.

Der er tale om et klassisk kollektivt handlingsproblem. Jeg vil gerne kunne tilrettelægge mit arbejde så fleksibelt som muligt, men jeg vil også gerne have, at du er på kontoret, når jeg er der, så jeg får stillet mit sociale behov.

I mange organisationer kan det koordineres, men det kræver en bevidsthed om, at det sociale behov, der måske ikke står øverst i behovspyramiden i en hverdag med små børn og deadlines, alligevel skal passes. For hvis det negligeres, kan det få alvorlige konsekvenser for både den enkelte medarbejder, der kan opleve meningstab og føle sig socialt distanceret, og for organisationen, der mister commitment fra medarbejderne og social kapital.

En amerikansk bekendt har netop sagt sit ellers gode job op. Efter 1½ år med hjemmearbejde var hun totalt demotiveret og følte sig fremmedgjort for sin arbejdsplads. Nu rykker hun stat med familien i håb om at komme et sted hen, hvor hun faktisk vil få kolleger – på kontoret.

Dilemmaet mellem mange medarbejderes kortsigtede ønske om fleksibilitet og det mere langsigtede ønske om kollegialt fællesskab kalder umiddelbart på ledelse. Men det er faktisk ikke så let.

Der er masser af forskning der viser, at medarbejdere bliver motiveret af at føle sig autonome. Dertil kommer, at der også er forskning der viser, at ledere ofte er mere ekstroverte end gennemsnittet af deres medarbejdere. Der er altså al mulig grund til som leder at passe på med ikke at trække sine egne præferencer ned over hovedet på sine medarbejdere.

Man skal ikke regne med, at medarbejderne af sig selv vender tilbage til storrumskontoret.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Det nemme svar er, at niveauet for hjemmearbejde må bestemmes af omstændighederne. Nogle opgaver løses godt hjemme, andre på kontoret. Nogle medarbejdere trives med mange dage hjemme, andre med færre. Det må den enkelte leder finde ud af med den enkelte medarbejder. Men helt så simpelt er det ikke.

Det skyldes, at medarbejderne er afhængige af hinanden. Der er ikke meget sjov ved at komme på kontoret, hvis man er helt alene. Sådan en ordning kan også skabe ret stor usikkerhed hos den enkelte medarbejder, hvis man så at sige arbejder hjemme på chefens nåde. Særligt hvis man for eksempel indretter sit privatliv på hjemmearbejde i stort omfang. Tilsvarende kan det sætte den enkelte leder under pres, hvis man hele tiden skal forhandle hjemmearbejde med medarbejderne.

Derfor forsøger flere organisationer sig med fælles retningslinjer, forståelsespapirer og tilsvarende, der ikke går så langt som til at blive regler. Det kan være fornuftigt nok, for hvis danske organisationer minder om de amerikanske, skal man ikke regne med, at medarbejderne af sig selv vender tilbage til storrumskontoret.

Regler er næppe vejen frem, men når jeg kigger ud på den tomme gang fra mit kontor på et stort amerikansk universitet, kan jeg godt overveje, hvorfor jeg ikke bare blev hjemme ved poolen, når nu alle de andre åbenbart arbejder derfra i dag.