CFSA: Frivilliges ledelse af professionelle er ikke problemfri

Af Hans Stavnsager
Seniorkonsulent, Center for Frivilligt Socialt Arbejde

De fleste større organisationer ledes af en bestyrelse, hvor medlemmerne er valgt på et demokratisk mandat og ikke udpeget på grund af deres ledelsesmæssige kompetencer. Det giver en række overvejelser i forholdet mellem bestyrelse og sekretariat, som det er vigtigt for begge parter at forholde sig til.

Lad os indlede med at slå én ting fast: Bestyrelsen er ledelsen i organisationen. Som udgangspunkt kan bestyrelsen derfor blande sig i alle interne forhold og afgørelser. Det betyder imidlertid ikke, at det er klogt at gøre det.

For det første vil mikroledelse fra bestyrelsens side ofte være demotiverende for de medarbejdere, der oplever, at deres handlingsrum bliver begrænset. For det andet vil det medføre en arbejdsbyrde for bestyrelsesmedlemmerne, der dårligt kan forenes med rollen som ulønnet og frivillig.

Brug for kompetencefordeling
Frustration fra medarbejdersiden vil imidlertid lige så ofte opstå, når bestyrelsen blander sig for lidt. Hvis ikke bestyrelse – som ledelse – er i stand til på det overordnede plan at prioritere organisationens ressourcer (og med prioritering menes her i højere grad at vælge fra end vælge til), opstår der et ledelsesmæssigt vakuum, som enten fører til uformelle og uigennemsigtige hierarkier eller til manglende retning på organisationens virksomhed. Begge dele bidrager til et rigtig dårligt arbejdsmiljø.

I større organisationer er det derfor afgørende, at der er en entydig og gerne nedskrevet fordeling af kompetencerne. Det skal være tydeligt for alle, hvem der beslutter hvad. Hvilken detaljeringsgrad ønsker bestyrelsen at træffe beslutninger på? Hvilke kompetencer overlader den til den daglige leder af sekretariatet? Og hvilke beslutninger kan den enkelte medarbejder selv træffe?

I større organisationer er det derfor afgørende, at der er en entydig og gerne nedskrevet fordeling af kompetencerne. Det skal være tydeligt for alle, hvem der beslutter hvad.

Hans Stavnsager
Seniorkonsulent på Center for Frivilligt Socialt Arbejde

Svaret på disse spørgsmål varierer meget fra organisation til organisation, men det afgørende er, at organisationen har forholdt sig til dem og defineret klare svar.

Formel og uformel kommunikation
Bestyrelser i frivillige organisationer er typisk mere engagerede i de konkrete aktiviteter end for eksempel virksomhedsbestyrelser. Det betyder, at bestyrelsesmedlemmer oftere vil være sammen med ansatte, hvilket igen betyder, at der typisk vil finde megen uformel kommunikation sted mellem bestyrelsen og de ansatte. Det er ofte en positiv ting for organisationen, men hvis en eller begge parter glemmer de formelle rammer og roller, kan det give problemer.

I politisk ledede organisationer vil den formelle kommunikation ofte foregå efter det, man kan kalde en "tragt-model". Hvis et bestyrelsesmedlem for eksempel vil stille spørgsmål til en ansats arbejde, skal vedkommende gå til formanden, som tager det op med sekretariatslederen, som så igen kan gå videre med det til den ansatte.

Det forekommer måske noget stift, men hvis hele bestyrelsen kan tage fat i de ansatte og fortælle dem, hvordan de synes, de skal løse deres arbejdsopgaver, kan det blive meget diffust for medarbejderne – især hvis bestyrelsen ikke er enige eller afklarede.

Og modsat kan det blive ret uoverskueligt at være bestyrelsesmedlem, hvis alle ansatte henvender sig direkte med ideer til, hvordan organisationens ressourcer anvendes mest fornuftigt. For slet ikke at tale om, hvor undergravende det vil være for sekretariatslederens position.

Det betyder som nævnt ikke, at bestyrelse og ansatte ikke kan tale sammen i det daglige, men begge parter er nødt til at have en grundlæggende respekt for, at spørgsmål om løn og arbejdsvilkår, fordeling af arbejdsopgaver, prioritering af organisationens ressourcer etc. er nødt til at køre igennem de formelle kommunikationskanaler.