Debat: Bør der stilles større krav til ledelse i den tredje sektor?

Af Rasmus Kjeldahl
Direktør for Børns Vilkår

Danske ngo'er forvalter milliarder af skatteyderkroner, som sættes i spil til sociale, sundhedsmæssige og humanitære formål både herhjemme og i udlandet. Vi bidrager derved afgørende til velfærdsstaten og understøtter Danmarks internationale forpligtelser. Det kan vi være stolte af, og vi gør det godt!

Det er et stort ansvar at blive betroet andre menneskers penge til gode formål.

Derfor kan det undre, at der er så lidt opmærksomhed og debat om ledelseskvalitet og governance i civilsamfundssektoren – også kaldet den tredje sektor. Dette er en kontrast til den helt rimelige opmærksomhed, der tilkommer ledelsen af den del af den offentlige sektor, som løser sammenlignelige opgaver for midler med samme oprindelse.  

Skal der stilles krav til ledelse? 
Generelt stilles der meget få krav til ledelse af og governance i den tredje sektor. Der er ingen regler om, at bestyrelserne skal indeholde bestemte kompetencer, og der er ingen garanti for, at de er sammensat ud fra organisationens behov. Det betyder, at der ikke er noget stort ydre pres på bestyrelser og topledelse for at professionalisere organisationerne.

Ser man på bestyrelserne, som de optræder på organisationernes hjemmesider, kan en del bestyrelsers kompetencesammensætning virke som en ret tilfældig sammensat gruppe af valgte fra baglandet. Det kan i heldige tilfælde give dygtige bestyrelser – men det er langtfra altid tilfældet. Tværtimod kan man opleve en del bestyrelser, som graver sig for dybt ned i enkeltsager og i kun mindre grad er optagede af ledelsesudvikling, økonomi og strategi. Nogle organisationer formår at kompensere for dette ved at udpege en erfaren formand med en erhvervskarriere eller lignende i bagagen, der kan supplere og styrke manglerne i bestyrelsens samlede kompetenceprofil. 

I forbavsende mange tilfælde klarer organisationerne sig godt til trods for manglende fokus på værdiskabelse i bestyrelsen. Andre gange går det mindre godt, hvilket kan føre til lidt for hyppige direktørskift, stagnation, skiftende uklare strategier og dårligt arbejdsmiljø. Det kan let blive konsekvensen, når en bestyrelse ikke er tilstrækkelig professionel til at kunne tiltrække, understøtte og fastholde den bedst mulige topledelse.   

I sådanne tilfælde kan der opstå berettiget grund til bekymring over, om de offentlige og indsamlede midler nu også anvendes effektivt og bidrager til samfundets understøttelse og udvikling. Det bør overvejes, om ikke der bør stilles krav til ledelse i den tredje sektor, herunder et større fokus på ledelse, transparens og governance.

Man kunne med rimelighed fokusere på habilitet og kompetencer i bestyrelserne for de organisationer, der anvender offentlige midler i nærmere bestemt omfang. Det ville også være rimeligt, at sådanne organisationer skulle acceptere at offentliggøre regnskaber og lønniveauer for topledelse og bestyrelse, som også det offentlige gør.

Er tiden kommet til nye inspirationskilder? 
Måske er tiden endda kommet til at se over Nordsøen og lade sig inspirere af Storbritannien, som har en regeringsudnævnt: Charity Commission. Dette organ stiller krav til og udøver kontrol med det formål, at offentligheden trygt kan støtte ngo'er. I dansk regi kunne sådan en kommission nedsættes af ngo'erne selv i dialog med regeringen. I dette virke vil der gradvist blive bidraget til en øget professionalisering af sektoren.

Uanset om sådan en organisation ser dagens lys, kan mange ngo'er med fordel arbejde med at professionalisere såvel bestyrelsens sammensætning som arbejdsfordelingen mellem bestyrelse, formand og direktion. Dette kan eksempelvis indebære en afklaring af, hvem som tegner organisationen udadtil, eller i hvilket omfang bestyrelsesmedlemmer kan trække direkte på organisationens ressourcer.

En sådan proces kan udløse behov for at ændre vedtægterne for at skabe bedre balance mellem hensynet til foreningsdemokratiet, og at de rette kompetencer kan findes i bestyrelsen. Ofte kan det være en fordel med ekstern hjælp til at fastlægge bestyrelsens ideelle kompetencesammensætning samt til løbende rekruttering. Det bør også italesættes tydeligt, at det er hensynet til sagen, som er afgørende for personsammensætningen.  

Vejen frem er effektiv opgaveløsning eller død
Bestyrelsesudviklingen bør være en løbende proces, da opgaven vil ændre sig i takt med organisationens udvikling. For eksempel vil en organisation i vækst ofte få tilført flere specifikke faglige kompetencer i sekretariatet, så bestyrelsespladserne i mindre grad skal dække disse. Til gengæld kan der så blive behov for at styrke de strategiske, ledelsesmæssige og økonomiske kompetencer yderligere i bestyrelsen. Sådanne overvejelser og processer har karakteriseret bestyrelsesarbejdet i Børns Vilkår siden 2006. Dette har bidraget væsentligt til at understøtte en stabil vækst lige siden.  

Grundet presset på velfærdssamfundet fremover må det forventes, at netop effektiviteten i opgaveløsningen vil få stadig større vægt, når man skal placere en opgave hos en ngo. Dette gælder såvel for offentlige aktører som for større fonde. På sigt vil man forvente, at også private støtter i højere grad vil støtte de organisationer, som mest effektivt løser den opgave, hjertet banker for.   

En stærk og kompetent bestyrelse kan være forskellen på vækst eller langsom død.