Debat

Professor og konsulent: Frisættelsen af den offentlige sektor kræver tid til læring fremfor smarte løsninger

En frisættelse af den offentlige sektor medfører ikke øjeblikkelige ændringer i velfærden. For frisættelse kræver tid til at gøre sig nye læringer og kan ikke opnås gennem hurtige løsninger, skriver Jan Molin og Søren Barlebo Rasmussen.

Frisættelsen af den offentlige sektor kræver, at medarbejdere og ledelse får tid til at vænne sig til den frisættende læring på arbejdspladserne, skriver Jan Molin og Søren Barlebo Rasmussen.
Frisættelsen af den offentlige sektor kræver, at medarbejdere og ledelse får tid til at vænne sig til den frisættende læring på arbejdspladserne, skriver Jan Molin og Søren Barlebo Rasmussen.Foto: Mads Claus Rasmussen/Ritzau Scanpix
Jan Molin
Søren Barlebo Rasmussen
Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Velfærdsydelserne er under pres, og det netop afsluttede årsmøde i KL understregede den fælles bekymring over afstanden mellem borgernes forventninger til fremtidens ydelser og regioner og kommuners begrænsede muligheder for at levere. Der er noget galt i Danmark og heldigvis er den nye regering klar over dette. De skriver i regeringsgrundlaget:  

"Regeringen vil gennemføre den mest omfattende frisættelse af den offentlige sektor i velfærdssamfundets historie og grundlæggende forandre den måde, velfærden i dag styres, dokumenteres, kontrolleres og leveres på." 

Frisættelse er således i politikeres og embedsmænds perspektiv en central del af løsningen på den offentlige sektors udfordringer. Argumentet er, at frisættelse skal give besparelser, der kan overflyttes fra kolde til varme hænder. Vi skal have mindre styring, top-down-ledelse og kontrol.  

På denne måde kan en kommune eksempelvis selv finde sine måder at gøre tingene på. Sin måde at servicere borgerne på. Sine løsninger. Men måske er det ikke helt så ligetil. 

Frisættelse er ikke lige til 

Mange har prøvet at brække en arm eller et ben. De har også en smertelig erkendelse af, at glæden ved at få taget gipsen af efterfølges af en skuffende oplevelse af, at muskler, der har været immobiliseret, ikke længere har kraft men skal genoptrænes for at finde fordums styrke.

Frisættelsen bygger på, at ledelsen føler sig stærk nok til at kunne rumme ikke blot sin egen usikkerhed, men også medarbejdernes stigende uro. 

Jan Molin og Søren Barlebo Rasmussen

Således illustrerer det nogle centrale spørgsmål, der knytter sig til det politiske ønske om frisættelse:  

Hvorfor er det erfaringsmæssigt lettere at lukke medarbejdere inde med regler, tidsstyring og dokumentationskrav end at slippe dem fri? Og hvorfor antager man, at den gradvise indespærring, der er sket over et decennium eller mere, lader sig frisætte hurtigt ved centrale beslutninger og indførelse af nye løsninger? 

Vi er ikke imod frisættelse tværtimod. Vi har også oplevet, hvordan top-down-styring har taget overhånd mange steder. Men vi har også set, hvordan tidligere frisættelser  hvor fokus er på, at alle skal finde deres egne løsninger kan lede til det modsatte af frisættelse.  

Lad os diskutere, hvordan dette kan ske, og hvad vi særligt skal være opmærksomme på, hvis vi reelt skal frisætte den offentlige sektor. 

Forandring sker ikke af sig selv 

Individer har ikke bare brug for frihedsgrader – de har også brug for tryghed. Derfor er det ikke nok bare at sige frisættelse. Det kommer der ikke mere frisættelse af. Man må også arbejde med kontekst og relationer – ikke mindst relationen mellem ledelse og medarbejdere. Hovedpointen er, at det tager tid. Lad os komme med et eksempel. 

En større dansk kommune gennemførte et alvorligt ment projekt, der skulle skabe en tillidsbaseret kultur i forvaltningerne. Medarbejderne skulle frisættes med ledelsens tillidsbaserede opbakning. Man arbejdede konsekvent på det igennem nogle år. Men ledelserne sad i mange tilfælde skuffede tilbage. Mange måtte nedslået konstatere, at effekten udeblev.

Læs også

Det altovervejende flertal af medarbejdere gjorde nøjagtigt, som de plejede. Ingenting. Medmindre en leder havde bedt dem om det. Som en afdelingschef frustreret udtalte: "Hvad gør jeg i en situation, hvor jeg har åbnet leddet ind til folden – blot for at konstatere at alle hestene bliver stående derinde?" 

Når medarbejderne ikke spontant og umiddelbart tog frisættelsen til sig, handlede det næppe om glæden ved det formelle og topstyrede regelbureaukrati. Det handlede om utrygheden ved det nye og personligt frisættende – som også giver den enkelte et større ansvar.  

Offentlige arbejdspladser har ofte mange medarbejdere med høj anciennitet. Med anciennitet følger stærk skoling og tradition for at forstå og kollektivt fortolke konteksten, så man kollegialt undgår kritik og unødigt besvær. Med anciennitet følger desuden udviklingen af tætte kollegiale relationer, der sikrer, at den enkelte ikke føler sig alene. Forsvaret mod ensomhed virker dog kun, så længe vedkommende ikke bryder med den adfærd, som flertallet over tid har udviklet. 

Så det er ikke nok at sige frisættelse. Ledelsen må også arbejde med forståelsen af konteksten og relationerne. Ikke mindst må man arbejde med den hierarkiske relation mellem leder og medarbejder og forståelsen af, hvad den betyder.

Lederne skal hjælpe medarbejdere, der prøver nyt. Støtte dem, når det går galt. Skabe nye relationer til dem, når de udfordrer kollektivets svar på, hvad de rigtige løsninger er. Ellers kommer der ikke reelt en bevægelse hen imod det nye. 

Ingen nemme løsninger 

I det hele taget skal vi måske gøre op med fokusset på at finde nye løsninger og mere begynde at eksperimentere, skabe nye relationer og forstå vores fælles kontekst anderledes. Det er en fælles læreproces, hvor ledere og medarbejdere sammen forsøger at gøre op med deres lokale "sporafhængighed" og i fællesskab eksperimenterer med processer der ikke blot er mere af det samme.

Men denne form for grundlæggende læring, hvor vi ikke begynder at lede efter løsninger med det samme, er psykologisk krævende. Der er selvsagt grænser for, hvor meget usikkerhed den enkelte kan bære rundt på. Det er heller ikke svært at forstå, at de flestes professionelle identitet er tæt knyttet til den enkeltes kapacitet til og succes med at løse problemer.

Nutidens samfund egner sig dårligt til en tro på, at kompleksiteten lader sig reducere til simple og overskuelige løsninger.

Jan Molin og Søren Barlebo Rasmussen

Al udvikling er forbundet med forbigående ubehag, og som sådan er det tillokkende for en erfaren leder eller medarbejder at holde ubehaget nogenlunde på afstand ved at konstruere svar og løsninger fremfor at stille spørgsmål og eksperimentere med egne og andre opgavevaretagelse.

Her bygger frisættelsen på, at ledelsen føler sig stærk nok til at kunne rumme ikke blot sin egen usikkerhed, men også medarbejdernes stigende uro. 

Nutidens samfund egner sig dårligt til en tro på, at kompleksiteten lader sig reducere til simple og overskuelige løsninger. Jagten på løsninger skal mere holde den enkeltes angst for fiasko i ave. Standarder og systemer skal understøtte den kollektive illusion om, at kompleksiteten er styrbar.  

Når dagplejen i en periode kørte på minutregistreringer af "touchpoints" mellem medarbejder og borger, rummede systemløsningen en drøm om at reducere kompleksiteten i den decentrale pleje til simple tidsmæssige opgørelser. Illusionen om styrbarhed skulle indfries ved at konvertere kvalitativ kompleksitet til kvantitative mål.

Der var kun tabere i det spil. Borgerne og medarbejderne ikke mindst. Men også ledelsen led et efterfølgende tab af troværdighed. Som en leder ironisk kunne konstatere: "Jeg ved godt, at tallene ikke passer, men jeg har brug for dem, for at kunne planlægge." 

Måske handler frisættelse ikke om, at man er fri til at finde egne lokale løsninger. Måske handler frisættelse ikke bare om at undgå regler og styring, man gerne vil være fri for. Måske handler frisættelse om at få fornyet plads til at deltage i lokale handlingsbaserede læreprocesser, hvor det på ingen måde drejer sig om på kortest mulige tid at finde nye løsninger.  

Der et vel ikke en overraskelse, at ord, modeller og tegninger på papir sjældent ændrer menneskers adfærd. Måske er den fundamentale udfordring, at vi alle er institutionaliserede ind i en forestilling om, at vi hurtigt skal kunne finde konkrete løsninger på komplekse problemer. En løsningsorientering som ikke mindst businessschools og konsulenthuse også bidrager aktivt til. 

Regeringen bør gå forrest 

På de videregående uddannelser er der mange grunde til at formidle stof på en måde, så de studerende får opfattelsen af, at der er standardløsninger på at få en organisation til at fungere. De studerende er ofte præstationsramte og efterspørger derfor klare svar. Svar, det er nemt at gengive til eksamen. Vi kan således nemt komme til at lære dem at kopiere vores hurtige standardsvar.

Frisættelsen handler ikke om at løsne tøjlerne en anelse i medarbejdernes hverdag og opgavevaretagelse. Frisættelse handler om at sætte læringen fri.  

Jan Molin og Søren Barlebo Rasmussen

Det kan også ske i en konsulentvirksomhed. Det er trygt at give standardsvarene videre. Kunderne kan efterspørge veldokumenterede løsninger. Det kan også være godt for økonomien – for begge parter. Som konsulent og som konsulentfirma kan man derfor nemt komme til at kopiere gamle løsninger i stedet for at udvikle det lokale og skræddersyede.  

Alternativet til den stærke fokus på løsninger ligger således i et opgør med antagelsen om, at problemer er klare og velafgrænsede, og behovet derfor er klare og effektive løsninger.  

Vi skal åbent sige til de studerende og organisationernes ledelser, at vi ikke kan tage den komplekse og udfordrende læring væk. Frisættelsen handler ikke om at løsne tøjlerne en anelse i medarbejdernes hverdag og opgavevaretagelse. Frisættelse handler om at sætte læringen fri.  

Ros til regeringen for at ville frisætte den offentlige sektor. Men har de modet til at gå forrest? Har de lysten til at tage medansvar for en nytænkning af forestillingen om de rette løsninger? Er der valgvindende politik i at satse på, at Danmark i højere grad arbejder med at forstå problemerne på nye måder?  

Eller ender vi igen med nogle økonomiske puljer, der skal booste nogle smarte løsninger, som vi har fundet i udlandet og ikke har prøvet herhjemme endnu? Kun ved politisk at være rollemodel og se sig selv mere som en støttende og udfordrende iværksætter gør de os andre modige nok til virkelig at tage fat på den reelt frisættende læring.

Politik har aldrig været vigtigere

Få GRATIS nyheder fra Danmarks største politiske redaktion

Omtalte personer

Jan Molin

Professor emeritus, fhv. uddannelsesdekan, CBS
cand.psyk. (Københavns Uni.), dr.merc. i organisationsudvikling (CBS)

Søren Barlebo Rasmussen

Managing partner, Mobilize Strategy Consulting
cand.merc.dat. (Handelshøjskolen i København) og ph.d. i videnskabssociologi og forskningsledelse

0:000:00