Kommunaldirektør: Sæt borgeren først og ikke i centrum

KRONIK: Sidste år anbefalede Ledelseskommissionen at sætte borgeren i centrum, samtidig med at den havde fokus på at sætte borgeren først. Det er to forskellige retninger, og borgeren i centrum indikerer, at systemet fører taktstokken, mener aktører.

Af Astrid Læssø og Kenneth Kristensen
Partner, Beta, og kommunaldirektør, Dragør Kommune

Da Ledelseskommissionen sidste år lancerede deres afslutningsrapport, anviste den ubevidst to veje til at gøre borgerne til det vigtigste i den offentlige sektor.

På den ene side var første hovedanbefaling, at borgeren skal sættes i centrum. På den anden side var den overordnede titel på rapporten 'Sæt borgeren først'.

Det kan lyde som en strid om ord, men i en kommunal praksis er det reelt to forskellige retninger, der lægges op til. Selvom borgeren i centrum lyder fint, indikerer tænkningen i vores optik, at systemet fører taktstokken.

Man kan næsten se det for sig: Borgeren, der står, lidt betuttet, i centrum, omringet af kommunale medarbejdere. Skaber det nødvendigvis værdi for borgeren?

Se tingene fra borgerens perspektiv
Vi ser en større mening i at sætte borgeren først. I Dragør kalder vi det for borgerperspektivet. Det handler om aktivt at arbejde med at se på tingene fra borgerens vinkel.

Borgerne ønsker hjælp og støtte til at leve det liv, som de ønsker at leve – ikke en specifik kommunal ydelse.

Et eksempel er hjemmeplejen. Fremfor at hjemmeplejen kommer ud og præsenterer, hvilke tilbud der er på de kommunale hylder, skal vi begynde samtalen med borgeren og dennes pårørende om, hvilket liv vedkommende har haft – og hvilke ønsker der er til det videre liv. På den baggrund skal vi tilrettelægge de kommunale ydelser.

Vanskeligt? Ja, bestemt, men med større chance for at skabe værdi for borgerne.

Et helt andet eksempel er Klub Dragør, en fritidsklub for fjerde til syvende klasse, hvor jobansøgere kommer til to ansættelsessamtaler. Først en børnesamtale, hvor ansøgerne taler med en gruppe børn fra klubben, og bagefter en almindelig voksensamtale med leder og medarbejdere.

Erfaringen er, at børneperspektivet altid tilfører nye vinkler, og at der i øvrigt er stor enighed i de to paneler om, hvem der skal vælges.

Simple redskaber kan gøre perspektivet konkret
To af de greb, som vi har haft gavn af, er borgerinterviewet og borgergrundlaget. De er hverken de eneste eller nødvendigvis de bedste redskaber. Men de har haft effekt i Dragør Kommune – og på den baggrund kan de måske inspirere andre.

Borgergrundlaget er ligesom et ledelsesgrundlag eller et medarbejdergrundlag. Den største værdi er i processen frem for produktet.

Hjemmeplejen i Dragør har drøftet deres borgergrundlag, og vi kan roligt sige, at det har givet anledning til faglige sværdslag at få høj faglighed og borgerperspektivet til at rime i praksis.

Nogle af de temaer, der har været drøftet i hjemmeplejens borgergrundlag, er, hvordan man konkret sætter borgerperspektivet før alt andet, hvordan man balancerer hensynet til borgeren og hensynet til de pårørende, og hvordan borgerens livshistorie altid er fundamentet for indsatserne.

Borgerinterviewet handler om at få borgernes perspektiv på eksisterende praksis ved at høre deres erfaringer om mødet med kommunen. Det lyder banalt, og det er det.

Pointen er, at kommunale medarbejdere måske nok taler med borgere hele tiden, men at det sjældent er om deres oplevelse af mødet med kommunen. Det er ikke nødvendigvis særligt glade eller særligt kritiske borgere, der bliver interviewet. Det er bare borgere.

Vi har blandt andet spurgt mødregrupper om deres erfaringer med Dragørs sundhedspleje. Samtalerne gav interessante indsigter i, at tilflyttende mødre oplevede, at det var svært at finde fællesskaber i byen.

Det løses ikke af sundhedsplejen, men faktisk er bibliotekerne gået ind i arbejdet med at håndtere den udfordring.

Barrierer skal fjernes for at sætte borgerne først
Alt det her lyder simpelt, men reelt er vi udfordrede af organisatoriske og faglige vaner, styringslogikker og rettighedskulturen, der lægger snubletråde ud i forhold til at tage afsæt i borgernes konkrete behov.

Det er en central ledelsesopgave at forsøge at rydde disse barrierer af vejen for at sætte borgerne først. I Dragør Kommune er vi ikke lykkedes med at fjerne disse barrierer – langtfra. Men vi har gennem de sidste tre år ledelsesmæssigt trykket på et bredt spektrum af knapper:

1 – adfærd: Flotte ord gør det ikke alene. Vi skal også gøre ordene. Derfor har vi været meget optaget af prøvehandlinger forstået som små test, hvor medarbejderne har prøvet en anden praksis i forhold til tre til fem borgere.

Ved at prøve en handling af i begrænset omfang, i en begrænset periode, på en begrænset målgruppe bliver det lettere at komme i gang, mindre farligt og lettere at være modig.

Der kommer fokus på læring, og når de første erfaringer er gjort, bliver det legitimt både at aflyse og opskalere ideen.

Mange prøvehandlinger virker ikke. Og det er fint. Så har vi lært, at det ikke er den adfærd, som vi skal anlægge. Så kan vi prøve noget andet.

2 – mindset: Handling gør det heller ikke alene. Den enkelte medarbejders tilgang til sit arbejde og profession har en stor betydning for, om prøvehandlinger omsættes til ny praksis.

Vi har derfor drøftet, hvad det er at være en professionel medarbejder. Her har kerneopgaven været et nyttefuldt redskab, og alle dele af kommunen har sat ord på de fælles kerneopgaver.

Som medarbejder er man naturligt nok optaget af sine konkrete arbejdsopgaver og rammerne for disse.

Men det er vigtigt, at vi hjælper hinanden med at sætte de konkrete arbejdsopgaver i kontekst – forstået sådan, at vi udfordrer hinanden og lader os udfordre på, om vi løser de rette opgaver på den rette måde.

Prøvehandlingerne må gerne slå fejl
3 – kultur: Forandringer kræver mod, men de fleste ved godt, at det er svært at være modig i et forsigtigt system.

Vi har derfor arbejdet intensivt på at skabe en kultur og en måde at arbejde med udvikling, hvor det er let og trygt at være modig.

Et greb i den forbindelse har været, at direktionen har involveret sig tæt i processen og tydeliggjort, at det er okay, hvis nogle prøvehandlinger slår fejl.

4 – struktur: Overordnet fremmer den klassiske kommunale organisationsstruktur og styringslogik et fokus på, hvad der laves, fremfor hvad der kommer ud af det for borgerne.

Vi har derfor på forskellig vis forsøgt at hacke strukturerne for at skabe sprækker til borgerperspektivet. Vi har dyrket spørgsmål som:

Hvordan skaber vi organisationer, der understøtter og gør det trygt og attraktivt at være en modig leder? Organisationer, der inviterer til at udfordre den eksisterende praksis? Og organisationer, hvor det er muligt at bryde siloerne med afsæt i borgerperspektivet?

Strukturbenet af forandringsarbejdet er dog måske det, som vi har gjort mindst ved. Og derfor kan det meget vel være, at der skal trykkes mere på her fremover.

Borgeren i centrum eller borgeren først? I Dragør Kommune har vi taget et valg. Kerneopgaven skal løses med afsæt i borgerperspektivet.

Erfaringen fra tre års udviklingsarbejde i kommunen er, at det skal være trygt at være modig. At vi skal fokusere mindre på den enkelte leder og mere på det organisatoriske setup. Og at vi skal sætte borgeren først.

Vi glæder os til at arbejde videre med disse temaer – og ikke mindst at drøfte dem i ledelsesugen.

Forrige artikel Dansk Metal: Virksomhederne står ikke selv nok til rådighed for arbejdskraften Dansk Metal: Virksomhederne står ikke selv nok til rådighed for arbejdskraften Næste artikel Forfatter: Stop mishandlingen af syge og gentænk kontanthjælpssystemet Forfatter: Stop mishandlingen af syge og gentænk kontanthjælpssystemet
Hummelgaard erkender: Vi kommer ikke til at hæve dagpengesatsen

Hummelgaard erkender: Vi kommer ikke til at hæve dagpengesatsen

FLEXICURITY: Regeringen anerkender problem med udhuling af dagpenge, men mangler politisk opbakning til at hæve ydelsen. Beskæftigelsesministeren kalder boom i lønforsikringer en "pragmatisk og forståelig" måde at håndtere udfordringen på.