Debat: Er det trivsel og kreativitet, som skaber den gode ledelse?

DEBAT: Hvordan værner vi om de frivilliges engagement og iderigdom uden at gå på kompromis med professionalismen? spørger Henrik Appel Esbensen, landsleder i TUBA. 

Af Henrik Appel Esbensen
landsleder i TUBA 

Organisationer, som laver socialt hjælpearbejde, tiltrækker ofte medarbejdere, som er drevet af at gøre en forskel for andre mennesker. De 66 medarbejdere og over 100 frivillige i TUBA er ikke drevet af løn, personalegoder eller drømmen om et flot CV. De er først og fremmest drevet af muligheden for at hjælpe de mange unge, der kæmper med følger af en barndom i en familie med misbrug. Medarbejderne oplever ofte arbejdet som meget meningsfyldt og kommer til os med masser af gejst, motivation og idéer. Det skal vi værne om og dyrke!

Samtidig mødes vi i højere og højere grad med krav om dokumentation, standarder og procedurer fra vores samarbejdspartnere. Når vi vinder et udbud i Københavns Kommune, stiller kommunen samme krav til os som til store virksomheder som ISS eller andre kommunale leverandører. Vi får store fondsbevillinger, og i den kontekst skal vi kunne dokumentere, hvad vi gør, og hvilken effekt det har. Hvis vi skal opfattes som en professionel samarbejdspartner, skal vi være professionelle på alle niveauer.

Hvordan balancerer man de to ting? Jeg har et helt klart bud: ved at give medarbejderne mulighed for at tilrettelægge deres eget arbejde inden for nogle tydelige rammer og med et klart fælles værdisæt.

Udvikling kommer også fra medarbejderne
TUBAs grundlæggende mål er at hjælpe unge fra familier med misbrug bedst muligt videre i livet. Vi gør det ved at tilbyde rådgivning og terapi, der tager udgangspunkt i den unges nuværende situation, behov og mål. Det er alle – både medarbejdere, ledelse og frivillige – enige om. Fra ledelsens side har vi defineret nogle klare rammer og procedurer for terapien. Når vi har det på plads, kan vi give medarbejderne stor frihed til deres arbejde. Det er dem, der et tættest på de unge, og derfor bedst ved, hvordan forskellige problemstillinger og udfordringer skal løses i det daglige. Det skal ikke styres og kontrolleres i detaljer fra et ledelseskontor.

TUBA er også en organisation i konstant udvikling. På få år er vi gået fra 12 til 31 afdelinger. Vi er konstant på udkig efter måder at udvikle og udbrede vores tilbud, uden at gå på kompromis med den opskrift, der har givet os succesen. Vores organisation oplever faktisk ofte, at idéer til at gøre tingene anderledes eller at udvide med nye initiativer kommer fra medarbejderne. Tit er det tanker og idéer, der opstår spontant, fordi ledelsesformen giver medarbejderen ro, overskud og tryghed til at tænke ud af boksen. TUBAs faglige ledelse arbejder herefter med at implementere nye initiativer og projekter, så de giver mening i medarbejdernes hverdag. 

Krav til ledelsen
Den store frihedsgrad i arbejdet stiller også krav til ledelsen. Medarbejderne skal have et klart billede af, hvad der forventes af dem. Et: Hvilke krav der stilles.  To: Hvad de kan forvente af både arbejdspladsen og ledelsen til gengæld.

Hvis de spilleregler ikke er trukket tydeligt op, så skaber det uro og et miljø, der ikke er i balance. Når rammerne er der, kan medarbejderne til gengæld trives og udvikle sig. Vi har et lavt sygefravær og høj tilfredshed blandt medarbejderne. Det kan også ses på effekten af det arbejde, vi udfører. Ni ud af ti af de unge, der har gennemført et forløb i TUBA, er blevet bedre til at håndtere deres problemer. Deres trivsel er steget markant, og symptomer på for eksempel depression, angst og PTSD er faldet.

Konklusionen er klar: det handler om frihed
Jeg er derfor ikke i tvivl om, at det skyldes kombinationen af klare aftaler. Tydeligt definerede forventninger og frihed til at løse sine opgaver uden snærende regler. Når medarbejderne sættes fri på denne måde, ændres lederrollen også til at være mere faciliterende. I stedet for udelukkende at være ekspert og komme med retningslinjer og regler, skal man som leder søge dialogen og få medarbejderen på banen.

Lederens fornemste opgave bliver at sørge for, at medarbejderen oplever sammenhæng mellem de opgaver, som skal løses i dagligdagen, og organisationens mål.  Medarbejderen skal føle sig som en vigtig del af en større helhed og dermed opleve meningsfuldhed. Dette gælder både i sine egne opgaver og i de overordnede mål og formål med organisationens arbejde.

Forrige artikel Debat: Mikro-management er ren gift for en frivillig organisation Debat: Mikro-management er ren gift for en frivillig organisation Næste artikel Care: Vi er vidne til et systematisk og globalt angreb på civilsamfundet Care: Vi er vidne til et systematisk og globalt angreb på civilsamfundet