Debat: Civilsamfundets medarbejdere er en særlig gave for deres ledere

Af Andreas Gylling Æbelø
Direktør i Aids-Fondet

For nyligt bragte Altinget en artikelserie om arbejdsmiljøet i det danske civilsamfund. Ifølge dette stod det ikke godt til! Det gav stof til eftertanke for mig. Netop på det pågældende tidspunkt ventede vi svar fra den anden arbejdspladsvurdering i min tid i AIDS-Fondet. Den første blev gennemført få måneder efter min tiltrædelse, og her gik det fremad. Det kunne jo skyldes, at man stadig var på en slags "honeymoon" med den nye direktør. Men for mit vedkommende var det nu, det rigtig gjaldt!  

Den svære to’er fortsatte dog tendensen og viste fortsat fremgang på vigtige parametre som tilpas arbejdsmængde, muligheder for samarbejde, ordentlig omgangstone og fravær af chikane mv. Selvom der stadig var plads til forbedring på andre områder, kunne vi være ualmindeligt tilfredse, som samlet organisation.   

Jeg har både undervejs og siden reflekteret lidt over, hvad det kan skyldes? Ikke at jeg var dybt forundret, men omvendt syntes jeg egentlig, at vi har haft vores del af besværlige interne sager. Min altovervejende konklusion er følgende: Et godt arbejdsmiljø er ikke fravær af friktion. Ofte tværtimod! Tre betragtninger om det i det følgende. 

• De svære sager har kun én løsning: Op på ølkassen 
  Hvad enten der er tale om afsked med en kollega, økonomiske udfordringer eller strategisk uenighed, så er det mit indtryk, at de svære sager rammer hårdere i et civilsamfund med høj empati og udpræget retfærdighedssans blandt medarbejderne. Derfor kan strudsemetoden for en leder være særligt tillokkende her.   
  Men for lederen i civilsamfundet er der ikke nogen vej uden om. Den gode nyhed er, at muligheden for ærlighed og fælles retning ligger netop her. The only way out is through. Den gode dialog er ikke fravær af modstand og uenighed, men derimod erkendelse af konflikt. Der er ikke brug for en superhelte-leder med svar på alt. Der er brug for et menneske, der stiller sig til rådighed og er tydelig – også om det, vedkommende ikke har svar på.  
• Lad ikke utålmodighed blive til grænseløshed 
  Civilsamfundet er – og skal være – drevet af stor utålmodighed. For revolutionen skulle have været i går, og målgruppe X, Y og Z bliver stadig diskrimineret og usynliggjort i det etablerede system. Den utålmodighed er drivkraften for os, og konkret for AIDS-Fondet var det jo den, der startede det hele. Indignationen ramte gaderne i et utvetydigt krav om handling under epidemien i firserne og halvfemserne.   
  Utålmodigheden ligger i vores dna. Den kan sende os til tælling, for med utålmodigheden følger særligt to risici: Et) Vi brænder ud, fordi der altid er en rapport mere at læse og en målgruppe med en ny udfordring.  To) Vi mister fokus, fordi vi ofte konstaterer en række beslægtede udfordringer hos vores målgrupper, som ingen andre adresserer. Derfor kan vi ende med at gøre det, selvom det er uden for den umiddelbare kerneopgave. Den væsentligste ressourcestyringsopgave for mig er ikke, at den øvrige ledelse skal få medarbejderne til at arbejde mere. I stedet skal ledelsen bidrage til, at vi arbejder afgrænset, smart og – ja, nogle gange – mindre. 
• Strategien findes ude af vinduet, ikke inde i rundkredsen
  Civilsamfundet er på mange områder blødere i udtrykket end det private erhvervsliv i stereotypisk forstand. Noget højere krammefaktor blandt kollegerne og lidt flere møder med inddragende processer. Vi ved det godt og kan grine af det, når vi sidder i et stopfyldt mødelokale og konstaterer, at alle havde noget afgørende at bidrage med. På minimum ét punkt er det en bunden opgave for os at være langt mere brutale end andre sektorer. Vi skal mere end nogen anden arbejdsplads kunne se hinanden i øjnene og turde sige: Vi er her ikke for hinandens skyld!  
  Den her arbejdsplads er ikke skabt til os, men til vores målgrupper. Ultimativt: Når arbejdet er gjort, så stopper vi. Den bevidsthed skal man kunne kultivere som leder, og én af måderne er at have målgrupperne som det væsentligste strategiske parameter for enhver indsats. Det indebærer at turde stille det ubekvemme spørgsmål til den engagerede medarbejder med den sympatiske idé: Hvem hjælper vi her? Hvad er behovet? Hvorfor er vi de rigtige til opgaven?  

Vi vil noget!
For at summere alt dette op: Stil op, afgræns, fokusér, stil spørgsmål. Det lyder måske ikke som drømmejobbeskrivelsen, hvis man mest er til ja-hat og high fives. Det fantastiske ved at være leder i civilsamfundet er, at det er stopfyldt af begavede medarbejdere, som vil noget. Enhver medarbejder, der vil noget, er en gave for en leder. På trods af at man af og til må afvise et forslag eller nogle idéer. Den vilje er lig med fremdrift, selvom man af og til må bremse op. Det er understrømmen, der holder floden i bevægelse!