Debat: Hvem leder og fordeler arbejdet i den tredje sektor?

Af Rasmus Kjeldahl
Direktør i Børns Vilkår

Hvem er egentlig chefen her? Det er et spørgsmål, som i den tredje sektor indimellem kan være svært at besvare, idet der i praksis findes mange modeller for governance - arbejdsdelingen i ledelsen.

Den klassiske model er som bekendt, at en valgt bestyrelse ledes af en formand, hvis opgave er at godkende strategien, monitorere driften, vurdere større risici samt at ansætte og afskedige en daglig leder (direktør, generalsekretær…). Det er direktøren, som tegner organisationen udadtil og er formandens og bestyrelsens indgang til organisationen. Denne model giver et klart billede af, hvem der har ansvaret for drift og økonomi, kommunikationen udadtil samt ansætter resten af ledelsen.

I den tredje sektor er det dog ikke alle steder, at denne model praktiseres, fordi rollefordelingen mellem formanden og direktøren findes i mange varianter.

"Fagforeningsmodellen" svækker direktørens ledelsesrum
En ret udbredt version er ’fagforeningsmodellen’, hvor en valgt formand tegner organisationen udadtil og har sit kontor og daglige gang i sekretariatet. Vedkommende understøttes af en ansat direktør/sekretariatschef, som løser de ledelses- og kommunikationsopgaver, formanden vælger ikke at løse. Modellens styrke er at give medlemmerne en oplevelse af, at det er én af deres egne, som er ved roret.

I praksis er det dog ofte en ekstern rekrutteret formand, man finder i spidsen for NGO’en. Derfor er der ikke helt den samme form for legitimitet forbundet med modellen som i fagforeninger. Her er det en arbejdende formand, som har arbejdet sig op i medlemsorganisationen. I sagens natur svækker sådan en model direktørens mulighed for at udøve ledelse, da der løbende skal forhandles med formanden om ledelsesrummet, og man ser hyppigt direktørudskiftninger, der skyldes uenigheder herom.

Modellen kan være relativt kostbar, idet organisationen både skal betale for at frikøbe formanden og for en direktørlønning. I nogle tilfælde er formanden dog frivillig og må så enten ernære sig ad anden vis eller er ‘pensioneret’. Sidstnævnte situation indskrænker antallet af mulige og egnede kandidater betydeligt.

I den anden ende af spektrummet er det direktøren, som i praksis styrer bestyrelsen. Den model ses ind imellem i mindre organisationer uden et stærkt medlemsgrundlag, hvor en ’karismatisk’ direktør selv har fundet formanden (ind imellem sig selv) og bestyrelsens medlemmer og har en høj grad af uformel kontrol med disse. Det kan minde om en ejerledet virksomhed. Så længe direktøren og organisationen fungerer godt, kan modellen være ret effektiv, men opstår der problemer, kan det være op ad bakke for bestyrelsen at få overblik over situationen og gribe ind over for direktøren.

Forkert og uklar ledelse
Ind imellem disse to yderligheder er der et kontinuum af former, som oftest må tilskrives den historiske kontekst, organisationen har udviklet sig i. Mange organisationer har et ganske professionelt samspil mellem bestyrelse, formand og direktion. Dog er der også eksempler på en uklar rollefordeling. Der kan f.eks. være opstået en praksis om, at bestyrelsesmedlemmer kan trække direkte på sekretariatets assistance. I de grelleste tilfælde ved at udbede sig notater, briefinger mv. direkte hos den enkelte medarbejder uden om såvel formand som direktør.

I andre tilfælde er der ingen faste regler, som begrænser, hvilke sager der skal forelægges bestyrelsen. Det giver en udpræget risiko for, at bestyrelsen sagsbehandler enkeltsager i stedet for at fastlægge overordnede strategier. En anden mulig praksis er, at bestyrelsen deltager i – og medbestemmer– ansættelsen af øvrige medlemmer af ledelsen eller endog af underordnede medarbejdere. I de tilfælde er der risiko for, at ansvaret for organisationens forskellige opgaver ender med at blive uklart placeret mellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Et overlappende fokus for de to niveauer kan reducere værdiskabelsen og skabe forvirring, demotivation og koordinationsproblemer.

Tilbage til den klassiske model
I min optik skal der være gode konkrete argumenter for at afvige fra den klassiske model for god selskabsledelse, sådan som det for eksempel er beskrevet på Corporate Governance. Mange organisationer i den tredje sektor kunne med fordel læse disse anbefalinger og overveje følgende: Hvordan lever man op til disse forslag? Det er ikke ‘knæfald for erhvervslivet’ at udnytte den viden, der er opbygget om effektiv og transparent ledelse, men tværtimod en ansvarlig måde at varetage den pligt, vi har til at drive vores sociale arbejde mest effektivt.

Vi skal ikke frygte, at vi taber medlemmernes, donorernes og de frivilliges opbakning, hvis vi gør vores organisationer bedre. Tværtimod vil mere tidssvarende og transparente rammer kunne tiltrække nye grupper af medarbejdere og frivillige. Vi kan sagtens bevare folkelighed og individuelle særpræg, selvom vi rydder op i forældede praktikker og strømliner vores organisationer i retning af de principper, som optræder i god selskabsledelse. Folkelighed er ikke ensbetydende med uklare beslutningskompetencer og uigennemskuelige strukturer.

En organisation kan selvfølgelig vælge at fravige retningslinjerne. Gør man det, skylder man organisationen og omverdenen en troværdig og klar forklaring på, hvorfor den sag, organisationen kæmper for, er af en sådan art, at de meget fornuftige anbefalinger for god selskabsledelse skal fraviges.

Som bekendt arbejder Frivilligrådet nu med dette tema. Det sker med udgangspunkt i en satspuljebevilling. Det skal blive spændende at følge, hvordan de generelle anbefalinger om god selskabsledelse konkret indarbejdes i anbefalingerne til den tredje sektor. Forhåbentlig sker det på en måde, så der aldrig er tvivl om, hvem der er chefen, og hvem der i konkrete sager har ansvaret.