Følgeskabet: Styrk den civile ledelse i involveringens navn

DEBAT: Forældre er en kæmpe ressource og samskabelsens potentiale, men det skal hjælpes på vej gennem civil ledelse, skriver Kirsten Birk Olsen.

Af Kirsten Birk Olsen
Stifter af Følgeskabet og formand for Skole og Forældre København

Det er ved lov besluttet, at der i både vuggestuer, børnehaver og skoler skal være forældrebestyrelser.

Repræsentanter, der er tæt på børn, forældre og kerneopgave, som skal give deres mening til kende og være med til at sætte retning på udvalgte områder.

Vi har i Danmark cirka 6.000 dagtilbudsbestyrelser og cirka 1.100 skolebestyrelser.

Rundt regnet cirka 45.500 forældre, der hvert år bruger mange frivillige timer på at gøre en velfærdsydelse bedre.

Hvor godt det lykkes, er meget forskelligt. Det er der flere grunde til.

Men meget af det har at gøre med, hvordan man leder et frivilligt bestyrelsesorgan, og ikke mindst hvad man som bestyrelsesmedlem og daglig ledelse har af forventninger og ambitioner i forhold til, hvad der skal komme ud af bestyrelsens arbejde.

Når det frivillige arbejde er opfundet af staten
Der er i henholdsvis dagtilbudsloven og folkeskoleloven fastsat formelle kompetencer for bestyrelsesarbejdet.

Der er stor forskel på kompetencerne, afhængig af om det er en skolebestyrelse, en kommunal forældrebestyrelse eller en selvejende dagtilbudsbestyrelse.

Fælles for dem alle er dog, at de skal fastsætte nogle overordnede principielle rammer, godkende budgettet og fastsætte forskellige servicerammer, såsom for eksempel lukkedage og madordning.

Nogle formelle kompetencer, som på én og samme tid tildeler bestyrelserne noget ansvar, men samtidig også opfinder det frivillige arbejde i en offentlig forvaltningsmæssig binding.

Der sidder nogle forældre, der skal mene noget om økonomi, velvidende at der ligger et større forvaltningsapparat bag, politiske prioriteringer og ledelsesmæssige vurderinger, som bestyrelsen sjældent kan matche.

Jeg har oplevet mange bestyrelsesmedlemmer, der nølende kigger på lederen eller den mest økonomikyndige i bestyrelsen, i en forhåbning om at de kan sige noget fornuftigt, der kan hjælpe en beslutning på vej.

De føler sig utilstrækkelige og er nervøse for, at deres manglende indsigt skal bringe dem i en situation, hvor de kommer til at træffe beslutninger, der gør mere skade end gavn.

Derudover skal der træffes principielle beslutninger omkring en pædagogisk faglighed, som man som forælder og lægfolk kan have svært ved at kunne forstå så tilstrækkeligt godt, til at der kan formuleres nogle lette, sigende og enkle principper.

Et pædagogisk princip i et dagtilbud kunne for eksempel være: ”Vi laver legemiljøer for de få og de mange, så hvert enkelt barn oplever både at skulle indrette sig efter, hvad andre vil lege, og at blive lyttet til og få lov til at lege, hvad det selv ønsker at lege.”

For at kunne formulere sig så skarpt, kræver det en grundig indsigt i legens betydning, i legens væsen og i ønsket om, hvad man vil med legen.

Det er de færreste forældre, der naturgivent har det i sig.

De fleste kæmper med at forstå, hvad det pædagogiske arbejde handler om, omtaler det som pasning og måske noget mere, uden at se sig i stand til at kunne sætte ord på, hvad det mere er.

Ligeledes skal man som skolebestyrelse for eksempel formulere principper for arbejdets organisering og arbejdsfordeling blandt det undervisende personale.

Hvad er det for en viden, man som forælder har, der kan kvalificere den beslutning? Noget, der ikke er så overordnet og almengyldigt, at det er ligegyldigt.

Følelse af utilstrækkelighed
Hvis man skaber et bestyrelsesarbejde, der er for stringent i forhold til lovens ordlyd, risikerer man at skabe et bestyrelsesarbejde, hvor forældrene oplever sig som amatører og utilstrækkelige i det beslutningsrum, der er deres.

De kigger på lederen for at blive hjulpet på vej i at træffe fornuftige beslutninger og kan få en oplevelse af, at man mere legitimerer allerede trufne beslutninger, end man rent faktisk bidrager med noget.

Man får bestyrelsesmøder, som er informerende og oplysende, og bestyrelsen bliver de forældre, der ved lidt mere om hverdagspraksis og planlagte aktiviteter, end den øvrige forældregruppe gør.

Hvis man fortolker de formelle bestyrelsesansvar for snævert og ikke får det oversat til meningsfuldt frivilligt forældreengagement, får man sat nogle møder op, som er forvaltningens og fagprofessionernes forlængede arm.

I involveringens navn får man sat forældre til at mene noget, de ikke har nogen forudsætninger for at mene noget om, alt imens at de potentialer, de som forældrerepræsentanter har, ikke kommer i spil.

En bestyrelse, der tager ansvar for fællesskabet
Der er så meget, forældrene kan byde ind med. Netop fordi de er forældre.

Forældre er tæt på børnene, de øvrige forældre, på kerneopgaven, på lokalområdet og oplever hverdagen og organisationen fra andre vinkler, perspektiver og forforståelser.

Det er en kæmpe ressource og samskabelsens potentiale. Men det skal hjælpes på vej.

Der skal være en fælles forventning om, at forældrene skal bringe den viden og de observationer i spil, stille de spørgsmål, der skærper opmærksomheden på ledelsens blinde pletter i organisationen, være med til at sætte ord på, hvad man vil med de unikke fællesskaber, som dagtilbuddet og skolen er for børnene, hvad der forventes af samarbejdet og det pædagogiske personale/forældrene for at skabe nogle stærke fællesskaber og understøtte en aktiv refleksiv praksis.

De kan være med til at sætte en ramme for et samarbejde, der er i balance med forældregruppen og er forståelig for forældregruppen. Så forældregruppen kommer bedst muligt i spil.

Således bliver bestyrelsesmøderne de møder, hvor forældrenes ønsker, visioner og observationer kommer i spil.

Hvor det er bestyrelsen, der ejer bestyrelsesmøderne. Hvor dagsordenen afspejler en bestyrelse, der har noget på hjerte. Hvor bestyrelsen holder møder, fordi de vil noget, ikke fordi loven siger, at de skal.

Det kræver ledelse. Det kræver en daglig ledelse, der taler bestyrelsens ansvar for fællesskabet frem.

Der betoner vigtigheden af at have forældrene med, fordi de for børnene er så betydningsfulde, som de er.

Det kræver en ledelse, der er i stand til at formidle, hvor vigtig bestyrelsens opgave er, så der ikke er tid til at henfalde til enkeltsager og personlige kæpheste, der trækker fokus væk fra kerneopgaven og vigtigheden af inkluderende fællesskaber.

Jeg har oplevet forældre, der i lysten efter at kunne bidrage med noget har formuleret sukkerpolitikker, der blev så ambitiøse omkring indtag af sukker, at mange børn, forældre og fællesskaber blev ekskluderet.

De forældre bød sig til med det, de vidste en masse om. Men uden ledelse og retning for bestyrelsens arbejde kom de til at udfordre dagtilbuddets kerneopgave.

Bestyrelsesmedlemmerne må finde fælles retning
En ting er ledelse, en anden ting er afsættet for at blive ledet. Mange forældrerepræsentanter bliver valgt ud fra deres eget ønske om at gøre en forskel.

I mange bestyrelser sidder tordenskjolds soldater, som føler sig forpligtede til at tage et medansvar.

Uanset hvor erfaren forældrerepræsentanterne er i bestyrelsesdisciplinen, så er der forskellige forudsætninger, forskellige kvalifikationer, forskellige opfattelser af, hvad man skal i bestyrelsen, og ikke mindst forskellige niveauer af viden om, hvad det er for en kerneopgave, der er omdrejningspunktet for opgaven.

Det er vigtigt, at medlemmerne af bestyrelsen får en fælles grundlæggende introduktion til arbejdet, så man har et fælles afsæt at arbejde ud fra.

Hvis det ikke sker, bliver bestyrelsesarbejdet alt for vilkårligt og svært at lede, fordi man kan risikere, at de enkelte møder bliver brugt til at tale om bestyrelsen i stedet for at tale om det, bestyrelsen skal udrette.

Tre bud på, hvordan det frivillige arbejde kan hjælpes bedre på vej
Det er, som om mange dagtilbud og skoler stiller sig tilfredse med, at der bare sidder nogen i bestyrelsen; at alle pladser er besat. Så er opgaven løst.

Men det interessante er jo, hvordan man sætter de mennesker i spil i en fælles hensigt om, at de skal gøre en forskel.

Man kan ikke forvente, at en vilkårlig forælder, der rækker hånden op til et forældremøde, er givet de naturlige forudsætninger og erfaringer, der skal til for at indgå kompetent i et bestyrelsesarbejde.

Jeg oplever ofte en kultur, der er båret af, at bestyrelser er noget, vi har, fordi loven siger, at det skal man have.

Det store stykke frivillige arbejde er bedre tjent end det. Der kommer derfor nogle bud på, hvordan det frivillige arbejde kan hjælpes bedre på vej.

1. Et meget mere bevidst og tydeligt oversættelsesarbejde
I loven står ikke, at forældrerepræsentanter skal bruge sig selv og sætte sig selv i spil med de ønsker, de har for det lokale børneliv, til børns læring og dannelse og fremme stærke fællesskaber omkring børnene.

Det er for vilkårligt, for uforudsigeligt. Man kan ikke formalisere og lovgive om aktivt civilsamfundsengagement.

Det er en genre, som lovgivningen ikke mestrer.

Derfor skal man som bestyrelsens samarbejdspartner have lovgivningens begrænsende væsen i mente, når man samarbejder med et civilsamfundsorgan.

Forvaltningschefer, pædagogiske konsulenter og ledere skal derfor være bedre til at oversætte lovgivningens ord om de formelle bestyrelseskompetencer til meningsfuldt bestyrelsesarbejde.

Det kan ikke forventes, at en frivillig forælder af egen vilje og kraft skal kunne forstå sin egen vigtige rolle så godt, at man som forælder selv ved, hvad der meningsfuldt skal bringes i spil og selv tone arbejdet, så der er en god balance mellem ansvar for budget og ansvar for fællesskabet.


2. Ledelse af frivillige
Jeg har oplevet mange forskellige måder, ledere går til bestyrelsesopgaven på.

Det er naturligt – enhver leder har sin egen stil. Men forskelligheden går også på, at der ikke findes nogen formaliseret efteruddannelse af hverken dagtilbudsledere eller folkeskoleleder i at lede frivillige bestyrelser.

Samarbejdet baserer sig derfor ofte på, hvordan den enkelte leder ønsker bestyrelsen involveret og er betinget af lederens egne udviklede evner til at lede et lokalpolitisk organ.

Når man ikke har haft mulighed for at dygtiggøre sig i at håndtere vilkårlige forældre, der kan have alt muligt forskelligt på hjerte og samtidig er forpligtet til at omsætte det til udviklende og lærende børneliv, så er det forståeligt, at nogle ledere er tilbøjelige til at holde bestyrelsen i armslængde og gøre det, der skal gøres. Hverken mere eller mindre.

Skal bestyrelsens arbejde ledes meningsfuldt, er der derfor brug for, at ledere kan opkvalificere sig i at spille den frivillige bestyrelse godt, sikre et godt oversættelsesarbejde og en visionær retning, der holder bestyrelsen på sporet af kerneopgaven.

Det modul mangler for eksempel som efteruddannelsesmulighed eller som et valgfag på diplom i ledelse.

3. Forventninger og krav til bestyrelsesmedlemmerne
På trods af at bestyrelsens formelle kompetencer løbende bliver udvidet, er der meget få kommuner, der har uddannelsesprogrammer til bestyrelserne eller har formuleret holdninger til, at man som en del af en bestyrelse i en velfærdsinstitution skal have gennemgået et obligatorisk grundkursus.

I mange tilfælde er det et ærbødigt udtryk for, at man ikke ønsker at sætte krav til frivilligt arbejde, og hvis man gør det – vil det så afskrække folk fra at stille op?

Men lovgivningen har jo allerede sat krav. Og konsekvensen af ikke at have modet til at sige, at vi som kommune vil noget med vores velfærdsinstitutioner og vores bestyrelser, er, at de får lov til at sejle deres egen sø.

Man mister måske nogen, til gengæld får man måske tiltrukket nogle andre – netop på grund af, at der sættes krav, og der tages hånd om en god introduktion til arbejdet.

Forrige artikel Guldborgsund Kommune: Fra tørre høringsprocesser til kaffe og kommunesnak Guldborgsund Kommune: Fra tørre høringsprocesser til kaffe og kommunesnak Næste artikel DUF: Her er ungdommens ønsker til et nyt folketing DUF: Her er ungdommens ønsker til et nyt folketing