Mads Roke: God ledelse i civilsamfundet hylder mangfoldighed og forskellighed

DEBAT: De ledelsesmæssige forandringer i civilsamfundet skal og må komme fra sektoren selv, skriver Mads Roke Clausen, formand for Frivilligrådet. 

Af Mads Roke Clausen
Formand for Frivilligrådet

Civilsamfundet er rigt og mangefacetteret. Alene den sociale del af civilsamfundet rummer cirka 300.000 frivillige og 29.000 fuldtidsansatte. De fordeler sig på en farverig masse af civilsamfundsorganisationer, der arbejder ud fra forskellige, og ikke altid harmonerende, idealer. Hvert ideal rummer sin egen tilgang til succes og dermed sit unikke udgangspunkt for god ledelse.

Hvis vi bliver bedre til at belyse og forstå disse særegne forhold og dominerende idealer, så tror jeg på, at vi har et bedre udgangspunkt for at styrke ledelsen i civilsamfundet.  

Tre dominerende idealer
I mine øjne er der tre dominerende idealer.

Det ene civile ideal handler om at skabe aktiviteter og organisationer, som bidrager til at revitalisere det nære demokrati og skabe social kapital. Disse aktiviteter udføres typisk af små organisationer, som organisk tilpasser lokale behov og ressourcer.  

Et par konkrete eksempler på organisationer, som udlever dette ideal, er Bydelsmødrene og nye sociale bevægelser som for eksempel venligboerne. I mine øjne handler god ledelse her om at understøtte de frivilliges kompetencer, sætte retning via vision, udvise tillid og hjælpe ved at løse konflikter – men samtidig acceptere et vidtgående lokalt mandat til, at de frivillige kan finde de rette mål og midler.

Det andet ideal handler om at være talerør og frirum for udsatte grupper i samfundet, som ikke selv har ressourcer til at gøre deres mening gældende på de politiske arenaer, og som ikke har tillid til de offentlige myndigheder.

Et konkret eksempel på en organisation, som praktiserer dette ideal med tydelig stemme og skaber tvangsfrie rum for udsatte mennesker, er Kirkens Korshær. Her tror jeg på, at god ledelse skabes af stærke principper om uafhængighed af myndigheder og samtidig indhentning af dokumentation, som kan bruges over for myndighederne, når uhensigtsmæssigheder i den førte velfærdspolitik skal dokumenteres. Det er typisk meget værdistærke organisationer, og her må frivillige ofte tilpasse sig metoderne, værdisættet og kulturen. For i dette ideal kommer brugere altid før den frivilliges autonomi.

Det tredje ideal er at være værdibaseret leverandør af serviceydelser til specifikke målgrupper.

Den samfundsmæssige værdi ligger i, at disse organisationer ikke stræber efter at trække profit ud af indsatsen, men har incitament til at levere den bedst mulige hjælp, hvilket jo er anderledes end for kommercielle leverandører. Men ideologisk er der også vind at hente i sejlene for dem, som ser en værdi i, at borgerne kan vælge mellem flere forskellige leverandører af velfærdsydelser.

Et konkret eksempel på en sådan organisation kan være et bosted for socialt udsatte. I min optik er en af de vigtigste forudsætninger for god ledelse her, at der skabes tydelighed i arbejds- og ansvarsfordeling mellem frivillige og lønnede – typisk vil der være flest af de sidstnævnte.

Forskellige idealer giver en samlet styrke
Idealerne er forskellige og til dels konflikterende. For eksempel vil leverandørrollen ofte kræve, at man accepterer den måde, velfærdssamfundet fungerer på, mens rollen som talerør ofte vil betyde, at man taler det gældende system imod.

For mig er ingen af de tre idealer mere rigtige end de andre. De udgør forskellige stemmer i det civile økosystem. Og vores samfund ville være fattigere, hvis det ikke rummede dem alle.

Visionen om at være innovativ 
På tværs af de tre idealer er en vision om at være innovativ – og i mine øjne sker der vigtig innovation fra alle de tre typer af organisationer.

Lokale frivillige har opfundet Den Rullende Kagemand, som er Mødrehjælpens fødselsdagshjælp. Gadejuristen har opfundet Det Sociale Frikort og brugt fortalerroller til at få det gennemført politisk. Og Askovfonden har udviklet Dialog mod Vold, som er Danmarks bedste hjælpetilbud til familier, som er ramt af vold.

Kort sagt: De nye idéer kommer fra alle slags organisationer. Derfor skal vi hylde mangfoldigheden og forskelligheden.

Den organisatoriske og sektormæssige ledelse
Tilstedeværelsen af de tre idealer har betydning for både den organisatoriske og den sektormæssige ledelse.

Rent organisatorisk er det vigtigt at være opmærksom på, at mange organisationer rummer flere af idealerne – og dermed også konflikterne mellem dem. Det gælder for eksempel organisationer, som både har en rolle som serviceleverandør, og som parallelt hermed har mange frivillige i lokalforeninger. Det kræver en stor ledelsesmæssig spændvidde og en klar og stærk mission, som kan binde organisationen sammen.

Idealerne skaber også forskellige organisationskulturer. Ledere i alle brancher ved, at organisationskulturen er afgørende og definerende for, hvad der er sandheden i organisationen og det strategiske handlerum, man har til rådighed.

Culture eats strategies for breakfast, som man siger. Men i de civile organisationer spiller organisationskulturen alligevel nok en vigtigere rolle end i kommercielle virksomheder, fordi løn og tillæg jo ikke indgår i den ledelsesmæssige værktøjskasse, når det gælder frivillige. God civil ledelse handler derfor også om at kunne læse de forskellige kulturer og skabe sammenhæng og tilslutning på tværs af det kulturelle kludetæppe.

Finansieringen skal være robust
På sektorniveau handler god ledelse om tre ting. Først og fremmest om robust finansiering – vel at mærke for alle de forskellige typer af organisationer.

En risiko er her, at de nye penge primært vil blive rettet mod serviceleverandørerne – fordi disse organisationer udgør den hurtigste vej til mere fleksibel og rentabel velfærd.

En sådan udvikling vil i mine øjne være et stort tab. For et tab af forskellighed og mangfoldighed i sektoren er et tab af velfærd.

For det andet har en række uheldige sager de seneste år vist, at god ledelse kræver tydeliggørelse af bestyrelsernes ansvar og klare procedurer for valg til bestyrelserne i de civile organisationer.

Og for det tredje er der behov for at få beskrevet, hvordan vi bedst arbejder med evidens i de sociale organisationer – og hvad vi mener med evidens. Dette er vigtig ledelsesmæssig opgave, for at vi kan leve op til det store ansvar, vi har, når vi arbejder for at hjælpe mennesker i meget sårbare situationer.

Anbefalinger for god civil ledelse 
I Frivilligrådet er vi meget optaget af, hvordan vi kan bidrage til at understøtte hele sektoren i disse spørgsmål.

I den kommende tid vil vi have særligt fokus på at sikre mere robust finansiering for sektoren og bidrage med at understøtte sektoren i at udvikle god ledelse på sektorens præmisser. Derfor vil vi i de kommende år – i samarbejde med sektoren – udarbejde anbefalinger om god ledelse i frivillige organisationer.

Jeg håber, at vi ved fælles hjælp i sektoren kan give sektoren endnu fastere ledelses-grobund at stå på. For mig er det så utrolig vigtigt, at forandringerne skabes af kræfter i sektoren selv.

For kun inden for sektoren findes erfaringen med de særlige præmisser, som ledelse i civilsamfundet er underlagt, og i højere grad her end noget andet sted har man mod og evner til at omfavne dens forskellighed.

Forrige artikel Debat: Lad størrelsen på egenkapitalen afgøre kravene til foreningernes ledelse Debat: Lad størrelsen på egenkapitalen afgøre kravene til foreningernes ledelse Næste artikel Debat: Gør en dyd ud af de umulige ledelsesvilkår i civilsamfundet Debat: Gør en dyd ud af de umulige ledelsesvilkår i civilsamfundet
  • Anmeld

    John Ebbestrup Hansen · Tidligere udviklingschef i KFUM's Sociale Arbejde

    Ledelse er ledelse

    Jeg er enig med Mads Roke Clausen i at god ledelse i civilsamfundet hylder mangfoldighed og forskellighed, men er det egentlig forskellig for hvad der karakteriserer god ledelse i den private sektor og på offentlige arbejdspladser? Svaret er nej, siger min erfaring gennem 25 år som leder både i den offentlige sektor og i NGO verdenen. I min tid som leder har der været en udvikling i retning af New Public Manegement både i den offentlige sektor og i den frivillige verden med bl.a. strømlinede strategiplaner og centralisering af beslutningsprocesserne. Det man som organisation har tabt i den udvikling er langt hen ad vejen evnen til at navigere ud fra værdier, hurtigt og i takt med lokale forhold, hvor nærhed både til den enkelte medarbejder og institution er gået fløjten. Og det gælder for så vidt både i den offentlige sektor og i NGO sektoren.
    I stedet for at betragte ledelse i civilsamfundet som noget der foregår på særlige præmisser, synes jeg Frivilligrådet skal diskutere hvordan man i den frivillige sociale verden kan opbygge en ledelsesrum som vægter nærhed, autonomi og lokal forankring, som ikke kun i NGO verdenen er under pres, men også i samfundet som helhed.