Tidligere politikere giver indblik: Dette magtfulde makkerpar er motoren i vores lokaldemokrati

Parløbet mellem udvalgsformand og den ansvarlige direktør er centralt for den magtudøvelse, der finder sted i udvalgene. Og det samspil rummer rigtig meget værdiskabelse i at drive velfærden lokalt.

Når det lykkes bedst er det ofte fordi, at direktøren er hele udvalgets direktør, og har en veludviklet sans for landingsbaner i vanskelige sager, hvor konsensusløsningerne ikke står lige for.

Eller at udvalgsformanden er optaget af, at udvalget opsøger de rette landingsbaner, tager initiativ til at alle udvalgsmedlemmer bidrager aktivt og arbejder med at sagerne løses i udvalget og undgår den risiko, der kan været forbundet med at sagerne løftes til Byrådet.

Et velfungerende parløb mellem politisk og administrativ topledelse er derfor vigtigt i det kommunale udvalgsstyre, hvor ansvaret er stort, og magten bliver udøvet effektivt og lavmælt.

Tillid er parløbets energi

Men hvad kendetegner et velfungerende parløb mellem udvalgsformand og direktør? To personer, der ikke har valgt hinanden, men alligevel skal finde hinanden og fungere sammen.

Formalia tegner vigtige grænser mellem den politiske og den administrative arena. Men svarene findes sjældent udelukkende her.

Derfor bliver dialogen og samarbejdet mellem formanden og direktøren om opgave- og rollefordelingen helt afgørende for et godt parløb. Tillid er et nøglebegreb i kritiske og vigtige parløb, som der er tale om her.

Et velfungerende parløb er vigtigt i det kommunale udvalgsstyre, hvor ansvaret er stort, og magten bliver udøvet effektivt og lavmælt

Willy Feddersen og Theis Rubinke Sørensen
Hhv. tidligere kommunaldirektør og tidligere kommunalpolitiker

Tilliden kommer ikke af sig selv, men oparbejdes gennem tålmodigt, ærligt og hårdt arbejde før, under og efter udvalgsmøderne. Det er vigtigt, at parløbet forholder sig til og agerer i de mange mellemrum, der kendetegner det demokratiske arbejde i kommunerne.

Vores indspil til at opbygge mest muligt tillid er, at man med fordel kan tænke på tillid, som noget man giver til andre, ikke noget man efterspørger. Tillid i makkerskabet kan man ikke skrive sig ud af eller snakke sig til. Men gennem samtale og handling lærer udvalgsformand og direktør hinanden at kende. Hinandens grænser, ambitioner, stærke og svage sider.

Tilbøjeligheden til at lade hverdagen og sagerne fare afsted er stor for mange, men det er vigtigt, at man jævnligt ”kører i pit”: Der skal drages læring, blive skarpe i forhold til formalia, samspillet kan trænge til justeringer eller måske skal, det usagte siges højt. Og så skal man ikke mindst huske at fejre succeserne.

Jo hurtigere man lykkes med at få makkerskabet til at spille, jo hurtigere opnår udvalgene som regel stærke resultater. Enkeltsager lander meningsfuldt. Strukturelle udfordringer får langtidsholdbar retning. Og borgerne oplever sig hørt, involveret og respekteret. Også når det går dem imod.

Makkerparret skal plejes

Når den store magtudredning viser sine første billeder af magtens kvinder og mænd i kongeriget, kommer vi næppe til at se udvalgsformænd og direktører på forsiden.

Nogen vil også mene, at borgmestre og kommunaldirektører er vigtigere og mere magtfulde, men de skal huske, at de samme som regel har ”øvet” sig som udvalgsformænd og direktører, og i praksis skal have dem med, når kommunalbestyrelsen skal samles om de helt store træk og beslutninger i kommunerne.

Kommunerne står i disse år overfor voldsomt store opgaver, og de må ikke drukne i enkeltsager, politiske trakasserier og beslutningsresistens.

Udvalgsformand og direktør har både et kæmpe ansvar for samfundsudviklingen og har platformen til at forandre det fælles velfærdssamfund. Det stærke makkerskab kommer ikke af sig selv, men skal dyrkes, plejes og udvikles sådan, at udvalget løfter sine opgaver og kommunen dermed forbliver relevant for borgerne.