ADRA: Bureaukrati kan dræbe NGO'erne

Af Lehnart Falk
Generalsekretær i ADRA

Det, vi arbejder med, handler om resultater. Det er resultater, der løser problemerne og gør verden til et bedre sted at være. Men er målingen af resultaterne ved at tage flere kræfter fra os end det at skabe resultaterne? I ADRA Danmark har vi f.eks. måttet ansætte en ekstra person for at kunne levere resultatmåling.

Den 23. februar på et møde i Globalt Forum inspirerede Steen Hildebrandt os til at tænke i nye ledelsesmodeller, som han hævder, der er et voksende behov for. Svaghederne ved de gamle ledelsesmodeller er, at der kommer unødvendigt stort fokus på den enkelte medarbejders karriereræs, vedligeholdelse af strategier, bureaukratiske procedurer og retningslinjer, som måles og vejes i re-views, hvori organisationen kæmper for egen overlevelse.

Han efterlyste i stedet ledelsesmodeller, hvor man kan fokusere på opgaven, organisationens egne værdier, etik og moral, som fremmer det, de er til for, og den mening, de ønsker at give til verden; ledelse hvor der fokuseres på opbyggelse og deling af viden, hvor siloer nedbrydes, og relationer bliver vigtigere end målinger og konkurrence. Jeg forstod ham sådan, at en ny ledelsesstil var betingelserne for bedre problemløsning, vækst og overlevelse, og at de to modeller var gensidigt ekskluderende.

Er vi her for rapporteringens skyld?
I resultatmålingsræset er det vigtigt, vi stopper op og spørger: ”Hvad vil vi med vores organisationer? Hvad er vore drømme, og hvilken rolle spiller bureaukratiet og resultatdagsorden udmøntet i for eksempel RAM-værktøjet på disse?

Hvordan skaber vi strategisk agilitet i en verden med globale paradigmeskift og trends, og projekter, der gennemføres i forskellige kontekster, der også er under konstant forandring? Kan vi som ledere lede ud fra ’the emerging future’, når vi samtidig skal fokusere på konkurrence og resultater, der i øvrigt blev opnået for mere end et år siden? Hvilken indflydelse har denne fokusering på fortiden, på vore drømme?

Vi burde være her for fremtidens behov, men jeg oplever nogle gange, vi er her for rapporteringens skyld.

Lehnart Falk
Generalsekretær i ADRA

Vi burde være her for fremtidens behov, men jeg oplever nogle gange, vi er her for rapporteringens skyld. Blandt andet fordi måden, vi rapporterer på, bestemmer ressourceallokeringen. Det er ikke måden, problemerne eller krisen tackles på, der tæller, men om vi taler det samme sprog og tænker de samme tanker som dem, der bedømmer os. Af samme grund oplever jeg en voksende ensretning og politisering af de danske organisationer, hvor rapportering og egen overlevelse fylder mere end problemet, der skal løses.

Steen Hildebrandt talte om, at i agile systemer erstatter relationer rigide strukturer. Men er vi ikke på vej den modsatte vej?

Det var noget så rigidt som rigsrevisionen, der i 2007 vurderede, ”at ministeriet i højere grad burde inddrage NGO-bistanden i ministeriets mål- og resultatstyringssystem og vurdere effekten af NGO-bistanden i forhold til målene for den danske udvikling". I vores kontekst med de nye ledelseskrav er det mange år siden, det blev fremsat, og det er også værd at bemærke, at vi skal fremme ministeriets mål.

Behov for arbejdsro
I en dialog, jeg havde med Professor Thomas Tufte fra RUC, pegede han på et skifte i personalesammensætningen i Danida. Han mente, der kun er en eller to RUC´er tilbage, alle andre kommer fra en anden verden med fokus på resultater, KPI og bundlinjer. Jeg skal ikke forsvare RUC’s indflydelse nogen steder, men er der ved at ske et skift i måden, der tænkes på? Hvilken indflydelse vil et sådant skift have på de virkelige resultater? Vores partnere udtrykker en voksende utilfredshed med en styring fra nye ideer i Udenrigsministeriet, som vi skal rapportere på. De har et stort behov for at få arbejdsro.

Måden, RAM-værktøjet administreres på, er også langt væk fra, hvis ikke på kollisionskurs med, den tænkning, jeg mener at forstå, Steen Hildebrandt efterlyser og siger, er nødvendige for vores overlevelse.

Efter RAM-scoringen samles samtlige involverede organisationer, hvor vi diskuterede vores oplevelse af processen. Adskillige gav udtryk for, at de ikke følte, bedømmerne havde læst deres tekst rigtigt. Antal af breve til Danida viser da også, at mange vælger at konfrontere og overbevise bureaukraterne om, at de har læst rapporteringen forkert, og interessant nok bliver egen overlevelse og scoring af et ekstra point også her vigtigere end læring og problemløsning.

Som i enhver stresssituation skulle flere af organisationerne nu vælge mellem de to gamle reaktionsmønstre: flugt (accept af dårlig vurdering) eller kamp. Og de fleste oplevede, at dér, hvor den tidligere samarbejdspartner sad, dér sidder pludselig oppositionen, og tillid og gensidig respekt skal erstattes af konfrontation, argumentation og fastlåshed, for selvfølgelig må chefen i Danida forsvare sit personale.