Forskere: Inddragelse af medarbejdere i ledelsesopgaver har mange faldgruber

DEBAT: Når man forsøger at dele ledelsesopgaven ud ved at inddrage medarbejdere, kan man ende med, at hvad der skulle have været mere ledelse, bliver til mindre ledelse, hvis man ikke passer på en række faldgruber, skriver forskere fra Aarhus Universitet.

Af Caroline Howard Grøn, Anne Mette Kjeldsen og Christian Nyvang Qvick
Henholdsvis lektorer og organisationskonsulent, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet 

Vi ved det godt. God ledelse i den offentlige sektor afhænger af, at både lederen og medarbejderne giver et ekstra nap med.

Vi ved også godt, at når medarbejderne inddrages i ledelsesarbejdet og får råderum, ja, så stiger jobtilfredsheden og motivationen.

Og vi ved, at i mange organisationer er det en nødvendighed, at den formelle leder deler sin ledelsesopgave med medarbejderne, hvis lederen skal kunne nå i mål med sine opgaver.

Derfor forsker vi i distribueret ledelse.

En form for ledelse, hvor ledelsesopgaverne deles mellem leder og medarbejderne, ligesom det er tilfældet i shared leadership, collective leadership og lignende tilgange, der handler om at sprede ledelsen ud på flere hænder i organisationen.

Og derfor venter vi i spænding på en kommende nærhedsreform, der skal give større råderum lokalt.

Ikke alle inddrages
I princippet er inddragelsen i ledelsesopgaver for alle medarbejdere. Men i praksis er det ikke altid sådan, det fungerer.

I rigtig mange organisationer er det kun enkelte medarbejdere, der inddrages. Det kan skyldes, at medarbejdernes deltagelse i løsningen af ledelsesopgaven helst skal passe både til medarbejdernes interesser og deres kompetencer.

Ikke alle medarbejdere har lyst til at blive inddraget i ledelsesarbejdet. Og ikke alle medarbejdere har de kompetencer, det kræver at blive inddraget, for eksempel i planlægningen eller koordineringen af organisationens arbejde.

I de situationer kan ambitionen om at øge ledelseskapaciteten derfor ende med at placere ledere, medarbejdere, der inddrages i ledelsesopgaven, og øvrige medarbejdere i en slags ledelsesmæssig Bermudatrekant, der faktisk mindsker ledelseskraften i organisationen.

Et lag af uformelle ledere
Når vi kommer ud i de offentlige organisationer, møder vi masser af medarbejdere, der får en særlig rolle og på den måde inddrages i ledelsen af deres enhed. Både den faglige ledelse og den administrative.

Vi møder for eksempel faglige fyrtårne eller ressourcepersoner, der har fået titlen demenskoordinator, læsevejleder eller praktikvejleder.

Og vi møder også medarbejdere, der for eksempel får ansvar for vagtplanlægning eller andre mere administrative opgaver 

Disse medarbejdere placeres som oftest imellem lederen og de øvrige medarbejdere og påtager sig en ledende funktion – uden at være formel leder med de dertilhørende ledelsesbeføjelser.

Dermed bliver bestræbelsen på at dele ledelsesopgaven i praksis til, at organisationen får endnu et ledelseslag af mere eller mindre uformelle ledere, der får særlige ansvarsområder og privilegeret adgang til ledelsen, men som ikke har nogen formel lederkasket.

Det er ikke, fordi det ikke kan være en god ide. Mange steder fungerer det godt for både ledere og medarbejdere. Men det er alligevel et fænomen, der leder til et par overvejelser.

Uafklaret råderum 
For det første skal vi gøre os det klart, om ledelsesopgaverne deles med få udvalgte medarbejdere, eller om ambitionen er at inddrage alle – eller flertallet – af medarbejderne.

For det andet er rollen mellem ledere og medarbejdere ikke uproblematisk. Hverken for den medarbejder, der får rollen, for lederen eller for de øvrige medarbejdere.

Som medarbejder på mellemhånd kan man ofte stå i situationer, hvor ens råderum er uafklaret.

Kan man egentlig sige til sine kolleger, hvad de skal gøre, når man nu ikke er lederen? Og hvis man opfordrer dem til at gøre noget, og de ikke gør det – hvad sker der så? Skal man ”sladre til chefen”? Eller håbe på, at man kan overtale dem?

Man kan let bliver fanget i dilemmaer om, hvordan man på den ene side leder – og udøver autoritet – og samtidig er en del af medarbejdergruppen. Dilemmaet kan blive forstærket, hvis der er en kultur i medarbejdergruppen, hvor der ikke bliver set med milde øjne på dem, der ”render til chefen”.

Ikke så let at lette byrden
Som leder giver inddragelse af særlige medarbejdere de uformelle ledere mulighed for at få lettet en del af deres arbejdsbyrde og få vigtige input til, hvordan enheden bliver drevet bedst muligt. Men de kan samtidig stille lederen i en del ledelsesmæssige dilemmaer.

Hvordan skal man selv ”lede mindre” og give rum til den medarbejder, man har givet ekstra ansvar? Skal man afholde sig fra at lede ind over vedkommendes domæne?

Hvis nu ens udvalgte laver vagtplaner, og en medarbejder beklager sig over sine vagter – skal man så som den formelle leder intervenere (hvis man mener, medarbejderen har ret), eller skal man bakke op om vedkommendes autoritet?

Som medarbejder kan det også være udfordrende, når mange af ens daglige interaktioner med nærmeste formelle leder overtages af en anden. Særligt i organisationer, hvor den formelle leder er ansvarlig for forfremmelser.

Mens lederens oprindelige idé med brug af for eksempel et fagligt fyrtårn formentlig var, at det skulle give ”mere ledelse”, kan det sagtens opleves som væsentligt mindre, hvis ledelsesopgaverne, der er tæt på medarbejderne – for eksempel løbende faglig sparring – varetages af en anden end den formelle leder.

Når mere ledelse bliver til mindre ledelse
På den måde kan involvering af medarbejdere i løsningen af ledelsesopgaverne, hvis den ikke følges af en tydelig forståelse for autoritetsrelationer og klare aftaler, godt ende med at svække tre typer af relationer i stedet for at styrke dem.

Relationen mellem leder og medarbejdere, mellem leder og den medarbejder, der inddrages i ledelsesopgaven, og mellem denne medarbejder og de øvrige medarbejdere.

Det betyder ikke, at inddragelse ikke er en god ide.

Men det kræver, at der er en kultur, der understøtter en flad ledelsesstruktur i enheden, og at der er en god dialog mellem leder og den medarbejder, der gives særlige opgaver om, hvordan autoritet og arbejdsdeling håndteres. Det sikrer, at den delte varetagelse af ledelsesopgaven bliver afstemt.

Vi ser mange eksempler på en velfungerende afstemt deling af ledelsesopgaven i landets offentlige organisationer. Men denne afstemte deling af ledelsesopgaven kommer ikke, uden at man bevidst styrer uden om inddragelsens Bermudatrekant.

Forrige artikel Lederaktører:  Gør ledelse til en bære­bjælke i regeringens nærhedsreform Lederaktører: Gør ledelse til en bære­bjælke i regeringens nærhedsreform Næste artikel Rita Bundgaard: Sagen fra Forsvaret viser vigtigheden af de fire øjnes princip Rita Bundgaard: Sagen fra Forsvaret viser vigtigheden af de fire øjnes princip
Millionregning for undersøgelse af regnskabsrod

Millionregning for undersøgelse af regnskabsrod

REGNING: De eksterne undersøgelser i kølvandet på regnskabsskandalen i Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse kommer til at koste mindst 3,5 millioner kroner. En personalesag kan gøre regningen endnu større.