Professorer: Gør op med gamle ledelsesdogmer

Af Jacob Torfing og Eva Sørensen
Professorer ved Roskilde Universitet 

Selvom det ofte er svært at se effekten af, hvad de enkelte offentlige ledere går og laver, er der ingen tvivl om, at ledelse er helt afgørende for, at den offentlige sektor er velfungerende og leverer velfærds- og samfundsløsninger af høj kvalitet.

Derfor er det godt, at vi har fået nedsat en ledelseskommission.

Vi er mange, der glæder os til at se resultatet, og mens vi spændt venter på resultatet, vil vi gerne give vores bud på, hvor vi skal hen rent ledelsesmæssigt i den offentlige sektor. Der er nemlig på en række punkter behov for at gøre op med gamle ledelsesdogmer. Der er særligt syv klassiske dogmer, som trænger til at blive problematiseret og skubbet i en anden retning.

1. Der er altid brug for klar og tydelig ledelse
De sidste 30 år har New Public Management forsøgt at få offentlige ledere til at træde mere i karakter og lede deres medarbejdere på en klar og tydelig måde. Lederne skal være synlige, kunne mærkes og være klar til at skride ind, når der er behov for at skære igennem.

Det lyder ganske fornuftigt og tilforladeligt, og ledere skal da bestemt ikke lade stå til og undlade at gribe ind med rettidig omhu, hvis det går i den gale retning. Omvendt må vi ikke glemme, at de bedste ledere ofte er dem, der ikke behøver at træde i karakter hele tiden, fordi de har skabt en velfungerende organisation, hvor der er en fælles forestilling om mål og midler og en kultur præget af ordentlighed, autonomi og personligt ansvar, masser af tværgående samarbejde og plads til kreativitet og nytænkning.

Innovation kræver innovationsledelse og evne til at håndtere dilemmaet mellem hensynet til sikker drift og nødvendigheden af at fremme risikofyldte innovationsprocesser.

Jacob Torfing og Eva Sørensen

Den klare og synlige ledelse kan således opfattes som toppen af isbjerget, der skjuler det lange seje træk, der handler om en ledelsesindsats, som er knap så klar, tydelig og synlig. Alt det, der sker under vandoverfladen er vigtigst i det lange løb.

2. Ledelse er en individuel bedrift
Ledere har et individuelt ledelsesansvar, og der er eksempler på, at individuelle ledere har gjort en overordentlig stor forskel og bragt en skrantende organisation på ret køl.  Ikke desto mindre er ledelse i stigende grad noget, der udøves kollektivt i og igennem ledelsesteams, hvor flere ledere leder sammen og sparrer tæt med hinanden i processen. Desuden er der mere og mere fokus på distribueret ledelse, hvor ledelse udøves ved at dele ledelsesansvaret ud på flere hænder.

Ledere længere oppe i systemet kan således i bestræbelsen på at skabe en mere borgernær ledelse dele ledelsesopgaver og ledelseskompetencer ud til lokale institutionsledere, medarbejdere og sågar også frivillige borgere. De to sidste indtræder i en form for uformel ledelsesrolle. Både teambaseret og distribueret ledelse betyder, at det ikke giver mening at lede efter den individuelle ledelsesbedrift, da der er mange som leder sammen og i tæt samspil med hinanden.

3. Ledelse handler om at udstikke et mål og retning og skabe følgeskab blandt medarbejderne
Lederne i den offentlige sektor spiller selvfølgelig en stor rolle i fastlæggelsen af målene for indsatsen, men det er farligt at tro, at lederne kan fastlægge og operationalisere målene helt alene og uden dialog med medarbejderne.

For det første har lederne sjældent fra starten et klart bud på, hvad målsætningerne er, og hvordan de kan formuleres, så det giver mening i frontlinjen.

For det andet kan medarbejderne i kraft af deres erfaring, viden og kreativitet ofte give et vægtigt input til formuleringen af de overordnede målsætninger - og måden de kan realiseres på.

For det tredje skabes medarbejdernes ejerskab til målsætningerne og virkemidlerne gennem deres deltagelse i formuleringen af disse.

Kort sagt: de dage, hvor karismatiske ledere kunne stille sig op på en ølkasse og inspirere hele medarbejdergruppen til at gå i den ønskede retning er ovre, hvis de nogensinde har eksisteret.

4. Ledelse retter sig først og fremmest mod at skabe motivation og stolthed hos medarbejderne
Det er en kendt sag, at transaktionsledelse baseret på betingende positive og negative incitamenter (læs: pisk og gulerod) og transformationsledelse, der formulerer, kommunikerer og fastholder en vision og mission for organisationen (læs: prædikener) kan bidrage til at anspore medarbejderne.

Men det skal kraftigt understreges, at motivation og stolthed ikke skabes af lederne og gennem ledelse. Medarbejderne har nemlig i udgangspunktet masser af motivation og faglig stolthed. Det er således ofte lysten til at udfolde en bestemt faglighed eller gøre noget godt for borgerne eller samfundet, der gør, at folk søger job i den offentlige sektor.

Om denne motivation aktiveres og mobiliseres på en optimal måde inden for de etablerede rammer, er dog ikke givet. Derfor handler ledelse i høj grad om at tale til medarbejdernes motivation - og give dem plads til at udfolde den faglighed og de kompetencer, som de ofte er meget stolte af at besidde. Ledelsen skal med andre ord tale medarbejderne op, og muliggøre at medarbejderne mobiliserer deres iboende motivation til at løse vigtige opgaver gennem udnyttelse af deres faglige kompetencer.

5. Ledere skal primært have blik for og styr på deres egen organisation, dens ressourcer og resultater
New Public Management har langt hen ad vejen defineret ledelse som præstationsledelse. Lederne har ansvar for at holde hus med organisationens ressourceforbrug, og de skal samtidig sørge for, at organisationen leverer de ønskede resultater, som måske ligefrem er nedfældet i en kontrakt indgået med ledere placeret på højre niveauer i det politiske system.

Lederne skal således først og fremmest kigge indad og optimere deres organisations resultatskabelse i forhold til ressourceforbruget. I dag er det indadvendte ledelsesblik imidlertid i stigende grad et problem. Den offentlige sektor står over for en lang række komplekse problemer og udfordringer, der kalder på tværgående og udadvendt samarbejde og problemløsning. Det forudsætter, at offentlige organisationer bliver bedre til at arbejde sammen på kryds og tværs af siloerne og ud af huset med relevante og berørte borgere.

Her kan et alt for ensidigt fokus på organisationens eget input og output være en hindring. Der er med andre ord brug for mere horisontal ledelse og relationel koordination med fokus på at skabe gode samarbejdsprocesser og løsninger med klare effekter. Hvis input og output er det, som de deltagende organisationer hver i sær i udgangspunktet har blik for, så er proces og effekt det, som de forskellige parter søger at skabe i fællesskab. Ledelse af tværgående samarbejde er imidlertid udfordrende, fordi man som leder skal lede nogen, man ikke har ledelsesret over. Det er ikke desto mindre nødvendigt at flytte ledelsesfokus ud i relationerne og mellemrummene og lede mere på proces og effektskabelse.

6. Ledelsen skal sikre implementering af kendte løsninger i overensstemmelse med organisationens strategi
Der er en masse opgaver i den offentlige sektor, der skal løses lige efter bogen og gennem rutinemæssig praksis. Her er der selvfølgelig en vigtig ledelsesopgave, der består i at skabe løbende forbedringer og ’best practice’. Men faren er, at ’best practice’ bliver en sovepude, der hindrer den nødvendige fornyelse og innovation gennem udvikling af ’next practice’.

Hvis den offentlige sektor skal ud af krydspresset mellem stigende forventninger og knappe ressourcer, så skal vi skabe meget mere innovation. Innovation kræver innovationsledelse og evne til håndtere dilemmaet mellem hensynet til sikker drift og nødvendigheden af at fremme risikofyldte innovationsprocesser.

Innovation skabes sjældent af ensomme ulve, men er oftest en holdsport med mange deltagere med hver deres særlige kompetencer, erfaringer og perspektiver. Derfor er det vigtigt, at offentlige ledere er gode til at lede samarbejdsdrevne innovationsprocesser, hvor man konstruktivt håndterer forskelligheder med henblik på at skabe nye og bedre løsninger på fælles problemer.

7. Der er først og fremmest behov for at gentænke udøvelsen af administrativ ledelse
Der er blevet snakket og skrevet rigtig meget om offentlig ledelse de sidste 20-30 år. Som regel er det underforstået, at det er administrativ ledelse, der er fokus på. Der er imidlertid et kæmpe behov for at tage fat på diskussionen af det politiske lederskabs rolle og placering i udøvelsen af offentlig ledelse. Et sikkert tegn på nødvendigheden af at gentænke og reformere det politiske lederskab er befolkningens stigende mistillid til politikerne, politikernes egen utilfredshed med deres tidsanvendelse, og de mange sager der har været om samspillet mellem politikere og embedsmænd.

Vi lever desuden i et samfund med store komplekse problemer og udfordringer, der i den grad kalder på et handlekraftigt politisk lederskab, som både kan skabe innovative og robuste løsninger og sikre et demokratisk ejerskab. Den form for politisk ledelse kræver, at politikerne får det nødvendige input til at forstå problemerne og udvikle passende løsninger. Vi bliver derfor nødt til at udvikle politiske arbejdsformer, der sikrer, at politikerne indgår i en løbende dialog med relevante og berørte parter fra den offentlige sektor og det omgivende samfund. Tiden fordrer med andre ord udviklingen af en ny form for interaktivt politisk lederskab.

Summa summarum: de sidste årtiers eksplosion i debatten om offentlig ledelse har ikke i tilstrækkeligt omfang gjort op med de gamle ledelsesdogmer, som hindrer udviklingen af en tidssvarende offentlig ledelse. Måske bringer ledelseskommissionen os nogle skridt videre? Det håber vi naturligvis.