Sundhedsdirektør i Aarhus: Stærk topstyring har skabt sammenhæng og resultater under krisen

I de sidste måneder har jeg flere gange taget mig selv i at tænke, at vi da snart må være i mål. Nu har vi fået styr på corona, så vi igen kan vende tilbage til normalen.

Hver gang er der kommet bump i vejen, nye smittetal, forsinkelse af vacciner, svingende testkapacitet og så videre. Og så havde vi en hårdt tid ultimo december og januar med store smitteudbrud og død til følge på plejehjemmene.

Der strides nogle så om, hvor aben skal placeres. Det ændrer ikke på, at vi samlet set har gjort det godt på ældreområdet i Danmark. 

I dag tør jeg godt tænke tanken til ende. Vi er nu de facto i mål. Det er kun en lille restgruppe af ældre og personale, der mangler det sidste stik, og flere og flere plejehjem lukker nu op for besøg - selvfølgelig med de restriktioner, der sikkert vil komme til at gælde et stykke tid endnu. 

Jeg er flere gange blevet spurgt, om det ikke er enhver direktørs ønskedrøm – så mange beslutninger, så hurtigt besluttet og så hastigt implementeret?  

Hosea Dutschke
Direktør for Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune

Det har været et vildt år, og jeg er flere gange blevet spurgt, om det ikke er enhver direktørs ønskedrøm – så mange beslutninger, så hurtigt besluttet og så hastigt implementeret?

Vi har på alle led og kanter nytænkt en hel organisation, ændret på arbejdsgange, fået nye måder at gøre tingene på og fået nye perspektiver på det, vi vidste i forvejen. Og det blev bogstaveligt talt en virus, der drev os fremad. 

Topstyring rykkede os frem
Det har været fantastisk at opleve, hvor hurtigt en så stor organisation kan flytte sig, endda på så kort tid, og at opleve, hvordan hele ledelseskæden har hængt godt og solidt sammen. 

Fra dag ét nedsatte vi et stærkt krisestyringsteam (HQ), som skabte tæt koordination mellem ledere og medarbejdere med forskellige kompetencer og stærk topstyring.

Alle informationer skulle gennem HQ. Der var kun én holdning i organisationen, og den blev meldt ud fra HQ dagligt i klar kommunikation.

Derudover blev der skabt virtuelle ledelses- og medarbejder-inddragelseskæder, så udmeldingerne blev kvalificeret i et tæt samspil og med input fra ledelsesniveauerne og medarbejdersiden under topledelsen. 

Det vigtigste er, at borgerne oplever og mærker den hjælp, som samfundssind, frivillighed og det offentlige sammen kan stille til rådighed.

Hosea Dutschke
Direktør for Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune

Vi tog de digitale mødeformer til os på en helt ny måde og lærte at udveksle hurtig, kort og præcis kommunikation.

Vi har lært og lavet fejl
Men også i forhold til borgerne har vi set, at alt lige fra rygestopforløb til hjerterehabilitering kan foregå virtuelt. Vi har anvendt videomøder til indledende samtaler og undersøgelser til for eksempel borgere med brystkræft. 

Vi har lært nye metoder, lavet fejl, rettet til og fundet nye veje og løsninger til at kunne hjælpe de borgere, der fortsat har et behov til trods for de ændrede omstændigheder.

Også tværsektorielt mærkede vi de stærke relationer til hospitalet og almen praksis, hvor alle havde fokus på at lykkes, stå sammen og bruge tiden med de rigtige mennesker, som havde mandat. Faktisk har sektorerne stået sammen som aldrig før. 

Samtidig viste civilsamfundet sin styrke og var lynhurtig til at stille op. Samfundssindet blomstrede og var til stede både blandt naboer, på Facebook og i de frivillige organisationer. Rigtig mange meldte sig.

Det springende punkt er dog, når vi formår at stå tæt sammen og rent faktisk både samskabe og samarbejde omkring løsningerne mellem civilsamfundet, borgerne og kommunen.

For hvad er det værd med 10.000 borgere med samfundssind, der gerne vil købe ind for dem, der ikke selv kan komme i Kvickly, hvis de ikke ved, at de er der?