Send flere kvalificerede medarbejdere ud!

Af Lars Engberg-Pedersen
Seniorforsker ved DIIS

Effektiv, fattigdomsorienteret udviklingsbistand kræver kvalificeret personale såvel ude som hjemme, men særligt vigtigt er det at have folk tæt på de udviklingsprocesser, man ønsker at påvirke. Det er der mange grunde til.

For det første har bistanden fået stadig større ambitioner. Det er ikke nok at bygge sundhedsklinikker; man vil også gerne forbedre de institutioner og politikker, der bestemmer, om klinikkerne har den rigtige medicin, uddannet personale og bruges af de mennesker, der har behov for dem.

Vi ved fra Danmark, hvor svært det er at få et effektivt sygehusvæsen. Det er ikke mindre udfordrende at ville forbedre sundhedssektoren i Tanzania, og det kræver folk med faglig ekspertise og lokalkendskab at gøre det.

Særinteresser i spil
For det andet har de senere års forskning klart dokumenteret, at der er stærke økonomiske og politiske interesser på spil i næsten alle udviklingssammenhænge. Ofte vil disse interesser fastholde status quo, mens fattigdomsbekæmpelse kræver forandring. Nogle gange opstår der politiske muligheder for forandring, og vil vi udnytte dem, må vi have bistandsforvaltere, der kender magthaverne, forstår deres virkelighed og har deres tillid.

For det tredje kanaliseres mere og mere bistand til ustabile samfund. Det er lande, der er præget af eller lige har været igennem voldelige konflikter, og lande, hvor regeringen kører samfundet i sænk for egen vindings skyld. I disse samfund er morgendagen komplet uforudsigelig, og en effektiv, fattigdomsorienteret bistand må konstant skifte fokus.

Hvis vi virkelig ønsker en effektiv, fattigdomsorienteret udviklingsbistand, er der brug for en gennemgribende reform af bistandsforvaltningen!

Lars Engberg-Pedersen
Seniorforsker ved DIIS

Der skæres i vigtigt personale 
Det kræver i endnu højere grad personale, der følger begivenhederne på allernærmeste hold. Et nyligt studie fra DIIS viser, at kombinationen af faglig viden og lokalkendskab er en forudsætning for resultater i ustabile samfund.

I Danmark er det desværre blevet god latin, at administrationsprocenten (den andel af bistandsmidlerne, der anvendes på administration og personale) skal bankes så langt ned som muligt. Det skyldes bland andet, at et flertal af danskerne i opinionsundersøgelser giver udtryk for, at bistanden bliver ædt op af administration og går til flybilletter på første klasse.

Selvfølgelig findes der rådne æg i alle kurve af en vis størrelse, men befolkningens heldigvis ukorrekte indtryk af dansk udviklingsbistand har desværre haft den konsekvens, at der kontinuerligt og ikke mindst de seneste 12 år er blevet skåret ned på det personale, der skal forvalte den danske udviklingsbistand. Det gælder i særlig grad i Udenrigsministeriet.

Kastes ud i ukendt farvand
Når det nu diskuteres, hvordan den danske udenrigstjeneste skal prioriteres, sker det ikke på baggrund af velbemandede ambassader i de lande, der modtager dansk bistand. Det er en prioritering og sandsynligvis nedskæring af allerede nedskårne medarbejdere, der forvalter større og større pengebeløb uden at have en jordisk mulighed for at kunne nå at følge tilstrækkeligt med i de komplekse udviklingsprocesser, de skal støtte.

Samtidig betyder Udenrigsministeriets rotationsordning, at medarbejdere, der opbygger faglig og landespecifik viden, jævnligt flyttes til nye opgaver og geografiske områder, som de ikke kender noget til. Det hænder for eksempel, at relativt nyansatte fuldmægtige placeres på en ambassade for at forvalte sektorprogrammer og indgå i politikdialog med ministre i egne af kloden, hvor de aldrig har sat deres fod.

Når de så har fået lidt styr på opgaverne, udfordringerne og mulighederne, flyttes de til et andet hjørne af verden. På den måde udnytter ministeriet ikke medarbejdernes viden optimalt i forhold til at bekæmpe fattigdom.

Danske interesser i centrum
Samtidig varetages fattigdomsbekæmpelse ikke bedst af en organisationskultur, der er bygget op om karrierediplomatiet, hvor at fremme danske interesser er det centrale. Så længe den enkelte medarbejder er mere orienteret hjemover end mod fattige menneskers udfordringer, vil det være svært at nå de bedst mulige resultater.

En tidligere ansat i det amerikanske udenrigsministerium har i en evaluering forklaret amerikanernes relative bistandssucces i Østtimor ved at pege på medarbejdernes kvaliteter:

”Det udsendte personale var ideelt i Østtimor. Disse uafhængige typer var lige, hvad der var brug for. Karrierediplomater ville ikke have været nær så effektive.”

En diskussion af udenrigstjenesten og dens rolle i forbindelse med dansk udviklingsbistand handler således ikke kun om, at de stadige nedskæringer må vendes. Den bør også handle om de målsætninger og incitamenter, som udsendte medarbejdere står over for. Hvis vi virkelig ønsker en effektiv, fattigdomsorienteret udviklingsbistand, er der brug for en gennemgribende reform af bistandsforvaltningen!