Forskere: Coronakrisen kan revolutionere vores arbejdsliv

KRONIK: Stort set alle ledere må reflektere over organiseringen af arbejdet efter coronakrisen, fordi ansatte ved hjemmearbejde har været mere produktive og mindre syge, skriver forskere.

Af Steen E. Navrbjerg og Dana Minbaeva
Lektor ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS) på Københavns Universitet og professor ved Institut for Strategi og Innovation på Copenhagen Business School

Coronakrisen kan revolutionere vores forståelse af arbejde.

Mange virksomheder har overraskende oplevet højere produktivitet, større arbejdsglæde og større kreativitet blandt medarbejderne under coronakrisen. Det viser et nyt forskningsprojekt om virtuel ledelse under coronakrisen.

Medarbejdernes store engagement og pligtfølelse under coronakrisen viser, at den sociale kontrakt mellem arbejdsgiver og arbejdstager måske er stærkere, end vi tror. Det giver basis for at nytænke vores arbejdsliv.

Coronakrisen har været en udfordring for næsten alle arbejdspladser i Danmark. Fra den dag i marts, hvor statsminister Mette Frederiksen (S) lukkede Danmark ned, måtte stort set alle arbejdspladser på rekordtid omstille produktion og services samt foretage store ændringer i arbejdets organisering.

Mange er hårdt ramt økonomisk, og der har været meget fokus på alle udfordringerne: Hvordan kunne hjemmearbejdspladser indrettes? Kunne man både arbejde og undervise sine børn, der var hjemsendt fra skole? Hvordan kunne man gennemføre møder virtuelt?

Nye forståelser om arbejde
Der er samtidig opstået en række nye forståelser om arbejde og arbejdets organisering.

Mange af disse erkendelser er positive og kan få store konsekvenser for arbejdets organisering i fremtiden. Samtidig skal ledelse og medarbejdere være opmærksomme på, at der også er faldgrupper i de arbejdsorganiseringer, som vi har set under coronakrisen.

Det viser de første resultater af forskningsprojektet 'Virtuel ledelse under coronakrisen', som er baseret på 37 interviews med ledere, medarbejdere og repræsentanter for arbejdsgiverorganisationer.

I starten af krisen var en udbredt bekymring blandt ledere, hvad der ville ske med produktiviteten, når medarbejderne skulle arbejde hjemme. Undersøgelsen afslører imidlertid, at ingen ledere har oplevet, at produktiviteten er gået ned under coronakrisen – tværtimod har alle de interviewede ledere oplevet, at næsten alle medarbejdere har været i stand til at producere mere, end lederne forventede.

Samtidig har sygefraværet været exceptionelt lavt, ligesom arbejdsglæden og kreativiteten har blomstret. Dette gælder på tværs af virksomhedstyper og brancher – og gælder både for både den offentlige og private sektor.

Hvad skyldes dette uforudsigelige resultat af coronakrisen? Interview med både medarbejdere og ledere peger på, at hjemmearbejdet har en række kvaliteter: For det første har hjemmearbejdet betydet muligheder for selv at tilrettelægge arbejdet.

Man kan arbejde klokken seks om morgenen, spise morgenmad med familien klokken syv, hjælpe børn med lektier fra otte til 12, arbejde igen om eftermiddagen og måske igen klokken 21.

Giver sammenhængende arbejdstid
Selvom dette på papiret ser usammenhængende ud, har mange faktisk oplevet, at det har givet større muligheder for at finde samlet sammenhængende arbejdstid sammenlignet med den almindelige arbejdsdag på kontoret.

Mange har også oplevet en sjælden mulighed for fordybelse. Hjemmearbejdet har måske nok betydet, at man har skullet finde andre arbejdsrytmer – men der er væsentlige færre afbrydelser ved hjemmearbejdet sammenlignet med den vilkårene på den fysiske arbejdsplads.

Flere ledere fortæller, at de holder sig lidt tilbage med at kontakte hjemmearbejdende medarbejderne – og når de gør det, er det med en præcis og konkret agenda og ifølge aftale.

Coronakrisen har krævet nye tankegange for alle, og for mange har coronakrisen sluppet en ny kreativitet løs. Coronakrisen har skabt et rum, hvor rammerne er sprængt. Hverken ledere eller medarbejdere har haft afklarede forventninger til hinanden, og det har skabt et rum for kreative løsninger – og for fejl.

I en tid, hvor mange taler om en nulfejlskultur, har samarbejde og ledelse under krisen givet rum for fejl, men også for nye, kreative løsninger, netop fordi det har været ok at lave fejl.

Ledere skal reflektere over organiseringen
Disse realiteter er kun lige ved at bundfælde sig i mange lederes bevidsthed.

For nogle ledere har det været en stejl læringskurve at erkende, at medarbejderne både er produktive og kreative uden overvågningen fra ledelsen, som ligger i den faste mødetid på den fysiske arbejdsplads.

Den sociale kapital – tillid mellem ledelse og medarbejdere og engagement fra medarbejderside – er højere, end mange ledere har været klar over. For arbejdspladser med en mere decentral ledelse har overgangen til virtuel ledelse under coronakrisen været noget nemmere.

Medarbejderne har allerede været vant til at arbejde selvstændigt og har måske også arbejdet hjemme af og til. Men på stort set alle arbejdspladser må ledere reflektere over, hvordan arbejdet skal organiseres efter coronakrisen, når nu medarbejderne har vist sig at være både mere produktive, mere kreative og mindre syge, når de arbejder hjemme og selv kan tilrettelægge deres arbejdsliv.

Erfaringer udfordrer vores forståelse
På et mere overordnet plan stiller disse resultater også spørgsmålstegn ved grænserne mellem arbejdsliv og fritid. Begrebet det grænseløse arbejde har problematiseret, at grænserne mellem fritid og arbejde er blevet stadigt mere diffus.

Men erfaringerne fra arbejdet under coronaen udfordrer vores forståelse af, at arbejdstid og fritid skal være skarpt adskilt. Hvad mange medarbejdere synes at have oplevet under coronakrisen er, at det grænseløse arbejde faktisk har haft kvaliteter for dem.

Det har givet frihed til at tilrettelægge arbejdet, så det passer bedre med familielivet – og det kan være, at man har arbejdet på tidspunkter, som ikke ligger inden for en normal arbejdsdag.

Samtidig synes der også at være kommet rum for en ny arbejdsglæde for mange. I den sammenhæng er det værd at huske, at denne skarpe opdeling af arbejdsliv og fritid kun er en godt 150 år gammel opfindelse.

Før industrialiseringen og vandringen fra land til by var langt de fleste familier i en situation, hvor arbejde og fritid nærmest gik ud på et: Børnene var en del af det daglige arbejde, man spiste alle måltider sammen, og man arbejdede, henholdsvis hvilede, når det passede i rytmen – faktisk ligesom vi har måttet gøre det under coronakrisen.

Hænger vi fast i en forældet forståelse?
Der er selvfølgelig stadig masser af arbejdsfunktioner, som ikke kan varetages hjemmefra, og hvor den frihed, som mange har oplevet under krisen, ikke er mulig. Ifølge interviews med ledere har det til gengæld medført, at flere ledere har fået øjnene op for, hvor vigtige medarbejdere i frontlinjen er for arbejdspladsen.

Overordnet stiller disse første resultater af forskningen i ledelse under coronakrisen spørgsmålstegn ved, om man på mange arbejdspladser stadig hænger fast i en forældet forståelse af den sociale kontrakt, som eksisterer mellem arbejdsgiver og arbejdstager. En kontrakt, som implicit går ud fra, at arbejde er noget, som man påtager sig i et forud bestemt tidstum, helst tid lagt på arbejdspladsen, og som afregnes i løn.

På mange arbejdspladser har man, nok ofte ubevidst, holdt fast i nogle rammer og mønstre, som har begrænset arbejdsglæde og kreativitet – ikke fordi hverken arbejdsgiver eller arbejdstager har ønsket det, men fordi vi ikke er blevet tvunget til at revurdere en tilsyneladende velfungerende model.

Coronaen er en uvelkommen gæst i vores samfund. Men denne disruption har også vist, at den sociale kapital på arbejdspladserne i Danmark er høj – at medarbejdere har et højt niveau af engagement i og pligtfølelse over for deres arbejde og formår selv at strukturere meget af deres arbejde, også hjemmefra.

Det giver os mulighed for at betræde nye veje i skabelsen af arbejdsorganiseringer, der både giver mere rum for arbejdsglæde og kreativitet – og høj produktivitet.

Men chancen skal gribes nu, for vi ved ikke, om vi nogensinde igen får en sådan mulighed at gentænke vores arbejdsliv i dybden.

-----

Projektet 'Virtuel ledelse under coronakrisen' er finansieret af Innovationsfondens covid-19 bevilling. Find den første rapport her.

Forrige artikel Forsikringschef: Vi bør stille krav om fuld løndækning ved længere sygdom Forsikringschef: Vi bør stille krav om fuld løndækning ved længere sygdom Næste artikel A-kasser: Lad den digitale beskæftigelsesindsats fortsætte efter corona A-kasser: Lad den digitale beskæftigelsesindsats fortsætte efter corona
Jobcentre skal betale Arnes pension

Jobcentre skal betale Arnes pension

SPAREKURS: Jobindsatsen skal trimmes for 1,1 milliard for at finansiere aftalen om tidlig pension. Det sker kun to år efter omfattende regelforenkling, som også medførte en milliardbesparelse. Fagforbund er stærkt bekymret.