Claes Nilas: Offentlig ledelse kan styrkes ved at fokusere på det personlige

KOMMENTAR: Offentlige ledere er tit meget forskellige grundet personlige baggrunde. Går man ind og arbejder målrettet med dette, ligger der et stort udviklingspotentiale, der kan gøre ledelsen mere åben og transparent, skriver Claes Nilas.

Af Claes Nilas
Formand, Nordisk Administrativt Forbund, vicedirektør, Styrelsen for International Rekruttering og Integration

Jeg er p.t. ved at læse mig igennem Jens Andersens bog om Kim Larsen: Mine unge år. Og for nogle år tilbage læste jeg hans helt fremragende bog om Frank Arnesen: Frankie Boy.

Jeg kan virkelig godt lide Jens Andersens måde at fortælle en historie på. Det har sikkert noget at gøre med alder.

Vi er ved at være henne ved den modne mand født i senhalvtredserne, der kan fortælle en god historie på et ligefremt dansk, på den ene side meget loyal over for den, der portrætteres, på den anden side med mange nuancer, detaljer og finurlige ting, sådan at der ikke bliver tale om et skønmaleri, men derimod en stor ærlighed og kærlighed i portrættet.

Og så det vigtige – portrættet bygges solidt og kronologisk op, sådan at man fuldt ud forstår, hvorfor den portrætterede har "gjort karriere" inden for sit felt og derfor er blevet til den, han er, som voksen. Altså, man kan tydeligt se, hvad det er for træk og begivenheder i barndommen, der fører frem til den udviklede personlighed og stil i voksenlivet.

Bare som et eksempel, Kim Larsens beskrivelse af, hvor anderledes det var at være i en familie med en enlig mor i arbejderkvarteret ved Mågevej med søforklaringer i skolen om, hvor faderen var henne. Det kunne jeg godt genkende.

Når jeg skriver klummer til Altinget, handler det jo næsten altid om ledelse og styring, så læseren vil sikkert synes, at jeg denne gang er lidt på afveje med denne indledning. Men bare rolig – jeg skal nok få bundet sløjfen.

Det personlige ledelsesgrundlag
Blandt offentlige ledere har jeg oplevet en stor tilfredshed med Ledelseskommissionens anbefalinger. Ikke mindst det afsnit i publikationen om "Ledelseslyst og ledelsesglæde", der handler om den personlige ledelsesidentitet.

Det er herunder, at Ledelseskommissionen anbefaler, at den enkelte offentlige leder tydeliggør, hvordan lederen baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse. Det vil sige, hvilke personlige værdier den enkeltes ledelse bygger på. For det er på den måde, at man præsenterer sig som leder på i forhold til medarbejdere, kolleger og chefer.

Derfor var det personlige ledelsesgrundlag ét af hovedpunkterne, da de offentlige topledere mødtes til den årlige Topledercamp i Odense ultimo 2018, ligesom det personlige ledelsesgrundlag har været omdrejningspunktet for lederudvikling i mange ministerier og styrelser igennem de seneste år.

Hvorfor er vi så forskellige?
Det, der er interessant, når man i en ledergruppe fortæller hinanden om, hvad der har formet en som leder, er, at jeg synes, der så tit træder signifikante forskelle frem i ledelsesstil, fordi man ganske enkelt har haft forskellig barndom, udvikling gennem ungdomsårene og så videre, og bringer værdier herfra med ind i sin personlige ledelse.

Der er en god grund til, at vi i psykologi og pædagogik taler om "de formative år".

Derfor synes jeg også, det har en kæmpe merværdi, når man i ansættelse til toplederstillinger ud over de sædvanlige tests, hvor man skal lægge en masse tal sammen og andet i den retning, har en snak med en psykolog, hvor man så at sige skrælles af som person.

Min egen vej
Jeg synes, jeg i dag kan se, at når jeg i nogle af mine første lederjob faktisk helst ville lave al arbejdet selv og styre alt ned i detaljer, så hænger det meget sammen med min baggrund.

Jeg kommer fra et helt almindeligt rødt etagemurstensbyggeri i bunden af Nordre Frihavnsgade på Østerbro i København lige før overgangen til havnen med en far som forsikringsmand på bonus efter antal solgte policer og en hjemmegående mor.

Min far, som jeg satte utroligt højt, døde af kræft, da jeg var otte år, hvilket har været et livslangt traume for mig, og jeg var i en årrække alene med min mor, der rutsjede ned ad den sociale rangstige, fik mere og mere tilfældige jobs, drak alt for meget, kom sent hjem om natten og så videre.

Skulle jeg omvendt slå mig den anden vej, op ad den sociale rangstige, så måtte jeg selv lave hele arbejdet og meget tidligt tage en masse ansvar.

Derfor har jeg i senere lederjobs været meget bevidst om, hvad min personlige lederudvikling skal gå ud på: udvise og have tillid til folk, delegere, ikke tro, at jeg er den klogeste, og især: arbejde med anerkendende ledelse og feedback.

Samtidig med at jeg skulle holde fast i min integritet og mine kompetencer og naturligvis forfine og styrke dem, både på den faglige og ledelsesmæssige side.

Altså en meget målrettet personlig lederudvikling, men som jeg ikke kunne lære på masterclasses, dyre lederkurser og så videre, men mere var en ledelsestænkning, som jeg hele tiden skulle være bevidst om, og som skulle medføre daglige små ledelsesændringer. 

Ledelsesudvikling 2.0
Jeg ved naturligvis ikke, hvilket fundament de næste fire års finansminister og finansministerium vil stå på, og hvilke direktiver man vil udstede omkring udøvelse af offentlig ledelse.

Men jeg synes, der er masser af gods i at udvikle den offentlige ledelseskultur til en handlekultur. Jeg tillader mig at nævne, at det også er meget billigere end store lederprogrammer og lederkurser.

Det vil sige, at man i ledergrupperne i de offentlige institutioner bliver skarpere på de personlige ledelsesstile og årsagerne hertil. Og jeg tror altså meget på, at rigtig meget beror på vores forskellige liv, opvækst forskellige steder i landet, i forskellige lokale kulturer med mere.

Derfor har vi alle som offentlige ledere nogle spidskompetencer, noget, vi er rigtig gode til, men vi har også ting, som egentlig ikke er udtryk for god ledelse, men som altså kan henføres til vores forskellige personlige udvikling, og som vi derfor skal være meget mere bevidste om at gå ind og arbejde med og direkte ændre.

Arbejder vi på denne måde kontinuerligt med udøvelse af offentlig ledelse i de enkelte organisationer – ikke mindst i ledelsesgrupperne – kan vi nå frem til en offentlig ledelseskultur, der:

  • er åben og transparent
  • styrker ledernes troværdighed som hele mennesker
  • virker lokalt og er handlingsorienteret
  • er præget af tillid til medarbejderne som et ledelsesmæssigt udgangspunkt
  • giver mulighed for en konstant vurdering af spændet mellem organisationens værdier og styrker og lederens personlige værdier
  • bidrager til at skabe mening gennem hele systemet
  • gør, at lederen står på mål for og tager ansvar for det samlede resultat.

Og så glæder jeg mig i øvrigt til at læse Kim Larsens bogen færdig. Jeg forventer at blive bekræftet i, at det som fremstilling også kan inspirere til nye tanker om udøvelse af den personlige offentlige ledelse.

---

Claes Nilas er formand for Nordisk Administrativt Forbund og tidligere departementschef igennem mere end ti år, senest i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. Claes Nilas startede sin karriere i Justitsministeriet og har undervejs i karrieren blandt andet været direktør i Udlændingestyrelsen i fem år. Er i dag vicedirektør i Styrelsen for International Rekruttering og Integration.

Forrige artikel Styrelse: Aktivitetsbaserede arbejdspladser er fremtiden Styrelse: Aktivitetsbaserede arbejdspladser er fremtiden Næste artikel Jakob Ullegård: Transparens rimer på Chile – ikke på Danmark Jakob Ullegård: Transparens rimer på Chile – ikke på Danmark