Programleder: Universiteterne skal imødegå forslaget om etårige kandidatuddannelser mere strategisk 

Der tales meget om fremtidens uddannelser, og der er næsten ingen ende på, hvad uddannelserne skal kunne levere; læring, færdigheder, fordybelse, feedback, refleksion, digitalisering, fællesskab, dannelse, entreprenørskab, innovation, internationalisering, regionalisering, diversitet, bæredygtighed, forskningsbasering, arbejdsmarkedsrelevans, samfundsnytte, vækst, karriere, studentertrivsel og så videre.

Senest er der regeringens forslag om at forkorte kandidatuddannelserne med et år, der nok kan føles som en bombe for universiteterne, men som reelt blot er endnu en ud af mange udefrakommende reformforslag, som universiteterne har skulle forholde sig til.  

De uddannelsespolitiske dagsordener kæmper om opmærksomhed, og det kan være udfordrende at vægte dem mod hinanden. Det kalder på strategisk ledelsestænkning for, hvad er det uddannelserne selv vil, og her tænker jeg ikke kun på prioritering og langtidsplanlægning, men også på ledelsesopgaven med at skabe opbakning og mobilisering, samt evnen til at se anledninger og mulighed for forandring.  

Uddannelsespolitiske dagsordener

Udfordringen er, at universiteterne generelt har meget lidt erfaring med hvordan strategier kan drives på uddannelsesområdet. Måske højst 10-12 års erfaring. Hvilket nok kommer som en overraskelse for de fleste.  

Der mangler kort sagt en seriøs diskussion af, hvordan universiteterne kan imødegå de mange uddannelsespolitiske dagsordener

Thomas Harboe
Programleder, PhD, Syddansk Universitet

Min bekymring er, at universiteterne er ved at vågne op, men at den manglende uddannelsesstrategiske erfaring kan føre til en masse forhastede beslutninger, om hvordan uddannelser nytænkes og strategiske ledelse styrkes.

Der mangler kort sagt en seriøs diskussion af, hvordan universiteterne kan imødegå de mange uddannelsespolitiske dagsordener.   

Historisk er der to bevægelser, der har betydning her. For det første har universiteterne i de seneste 40 år bevæget sig fra en perifer placering i forhold til resten af samfundet, til en langt mere central placering.

Denne bevægelse fik især fart op gennem 1990'erne, hvor universiteterne blev samfundsbærende institutioner med forventninger om, at de leverer vækst, innovation og arbejdskraft.

I 2000'erne var danske universiteter målet for en tsunami af reformer, som aldrig set før eller siden. Der skulle nu produceres flere akademikere, flere med en PhD-grad, flere internationale studerende og alt sammen på kortere tid. Og det var ikke kun herhjemme.

Universiteterne har længe spillet en uhyre central rolle for den europæiske harmonisering og borgernes øgede mobilitet. Ganske vist er denne tendens kølnet en smule i de seneste år, men universiteterne er stadig placeret i centrum af samfundet. 

Specialesump

Den anden bevægelse handler om, at universiteterne har skullet lære at være mere proaktiv-strategisk i forhold til denne nye samfundsbærende rolle. Der var engang, hvor nærmest al uddannelsesudvikling kom udefra, og universiteterne var meget passivt-reaktive i forhold til omverdenens forventninger.

Opgøret med den såkaldte ”specialesump” i 2000'erne er et stjerneeksempel på dette; I årtier havde uddannelserne tumlet med studerende, der skrev på deres specialer i årevis uden at blive færdige.

Ingen på universiteterne tog specialesumpen rigtigt alvorligt på trods af massive personlige omkostninger for de enkelte studerende. Det var først da ministeriet i 2006 lovgav om deadline på specialer, at specialesumpen blev drænet.      

Problemet er, at universiteterne ikke ser mulighederne i forandringerne, hvis de altid løber bagefter. Da regeringen indførte nævnte deadline på specialer, var der eksempelvis bred enighed blandt universitetsfolk og studenterpolitikere om, at det var enden på al fordybelse og autonomi. Det var dommedagstaler, der i dag naturligvis har vist sig at være overdrevne. 

Regionalisering

Regionaliseringsplanerne blev på tilsvarende vis mødt med ret elitære argumenter om, at ingen studerende ville seriøst vælge studier udenfor storbyerne. Men man kunne også have valgt at bruge anledningen til tage en diskussion om, hvordan universiteterne kan indgå i tættere samarbejder med de regioner og lokale virksomheder, hvor universiteterne er placeret.

Det er erhvervspolitiske diskussioner, universiteter verden over helt naturligt tager, men som synes underligt fraværende i lille Danmark.  

Problemet er, at universiteterne ikke ser mulighederne i forandringerne, hvis de altid løber bagefter

Thomas Harboe
Programleder, PhD, Syddansk Universitet

Ser man på regeringens aktuelle forslag om at forkorte kandidatuddannelserne, lægger det også op til et hav af interessante uddannelsesstrategiske diskussioner. Myriader af studieordninger skal skrives om. Det afsluttende kandidatspeciale skal nytænkes (igen). Og overgangene mellem bacheloruddannelserne, kandidatuddannelser og PhD-uddannelserne skal nytænkes.  

Dertil kunne man tage en potentiel revolutionerende strategisk debat om efteruddannelse og livslanglæring, hvis regeringens forslag fører til at fremtidens arbejdskraft i højere grad bevæger sig ind og ud af universiteterne gennem hele livet.

Det er en indlysende anledning til at vitalisere pædagogiske diskussioner på universiteterne, hvis fremtidens studerende ikke ”bare” er formbare unge mennesker, men også erfarne professionelle voksne.  

Pointen er, at forandringer altid rummer muligheder, men at universiteterne traditionelt ikke rigtigt har formået at gribe forandringerne og gøre dem til deres. Min forklaring er, at universiteterne ikke for alvor har erfaring med strategisk uddannelsesledelse.   

"if it ain't broken, don't fix it"-attitude

Der er mange niveauer i dette. I første omgang handler det nok om at rekruttere og ”onboarde” de rette personer til ledelsesposterne og om at give dem, der udpeges til lederposterne, et tilstrækkeligt ledelsesrum.

Der har unægtelig været en tendens blandt mange af universiteternes ledere, at de ikke rigtigt vidste, hvad de skulle mene om de uddannelser, de var sat til at lede. Der har især været meget ”if it ain't broken, don't fix it” attitude i forhold til både undervisning og uddannelser. Så længe der ikke var dårlige evalueringer eller klagesager, har lederne ikke for alvor følt anledning til pædagogisk udvikling.