Dansk Firmaidræt: Kulturforandring i dansk idræt kræver tid

I firmaidrætten har vi godt 350.000 medlemmer, og de fordeler sig nogenlunde ligeligt med 56 procent mænd og 44 procent kvinder. Ser vi på vores Tæl Skridt-kampagne, hvor vi sidste år havde over 80.000 deltagere, så er fordelingen 75 procent kvinder og 25 procent mænd. Omvendt har vi for eksempel i Kollegagolf på nuværende tidspunkt kun seks procent kvinder.

Vi har – med andre ord – overordnet set en balanceret kønsfordeling blandt vores medlemmer og aktivitetsdeltagere. Det skal vores ledelse naturligvis også afspejle. Og vi tror på, at en balanceret kønsfordeling i vores ledelse gør, at vi kan træffe bedre beslutninger, og at vi nemmere kan være opmærksomme på og reagere på vores medlemmers og omverdenens behov.

I dag er 60 procent af vores bestyrelse kvinder, men sådan har det ikke altid været.

En øjenåbner

Vi vil de kommende år have et særligt fokus på, at der også aldersmæssigt er diversitet i vores ledelse.

Pernille Aude
Bestyrelsesmedlem, Dansk Firmaidræt

I 2005 udgav Kulturministeriet rapporten Kvinder på Toppen om kvinder og frivilligt lederskab inden for idrætten. I rapporten stod der, at Dansk Firmaidræt var noget efter sine søsterorganisationer DGI og DIF, når det kom til at have kvinder på ledende poster – eksempelvis var der ingen kvinder i vores bestyrelse.

Den skæve kønsfordeling på ledelsesniveau var dog en udfordring i alle tre organisationer, og det samlede billede viste, at kun omtrent en fjerdedel af formandsposterne i de tre idrætsorganisationer var besat af kvinder.

Rapporten blev en øjenåbner og samtidig startskuddet på en transformation og kulturændring i firmaidrætten. Udover at være en del af projektet Kvinder på Toppen, søsatte vi i 2016 vores egen version 2.0: Kvinder i Morgendagens Ledelse, som havde til formål at få kvinder i ledelsen i Dansk Firmaidræt. Både når det drejede sig om vores bestyrelse og vores centrale udvalg samt bestyrelserne i vores lokale firmaidrætsforeninger.

Nye rollemodeller

Jeg var en del af styregruppen til Kvinder i Morgendagens Ledelse, og helt konkret valgte vi at prikke tolv udvalgte kvinder, som allerede var aktive lokalt i firmaidrætten, på skulderen og indbyde dem til at deltage i det toårige projekt.

Vi tog altså et aktivt valg og inviterede de kvinder, som vi vurderede, havde en særlig interesse og havde vist engagement til at blive en del af projektet. Og på den måde følte deltagerne sig set og udvalgt allerede fra start.

Netværksmøder og involvering af kvinderne i hele processen var vigtige trædesten i forhold til at blive klogere på hvilke barrierer, kvinderne oplevede i forhold til at blive ledere – og ikke mindst finde de løsninger, der kunne rydde barriererne af vejen.

Det blev hurtigt klart at en afgørende barriere for, at ingen af disse kvinder tidligere havde engageret sig i udvalg lokalt eller nationalt, var at de følte sig usikre på, om de kunne klare opgaverne. De ville gerne på forhånd kunne mestre det hele og være sikre på, at de ikke 'faldt igennem'.

Vi brugte netværksmøderne til at klæde kvinderne på gennem sparring samt viden om forbundet, udvalgsarbejde og muligheder for personlige udvikling, så de følte sig trygge og velforberedte. Samtidig etablerede kvinderne relationer på tværs, og de brugte hinanden til sparring.

Det var også med til at give tryghed for den enkelte kvinde, idet hun var en del af et fællesskab. For de kvinder, der endte med at blive en del af de centrale udvalg, etablerede vi en mentorordning, hvor de nye kvindelige udvalgsmedlemmer fik en erfaren mentor, de kunne sparre med, nu hvor de var in action som bestyrelsesmedlemmer.

Allerede inden projektet Kvinder i Morgendagens Ledelse var afsluttet, begyndte vi at se de første resultater. Vi fik skabt en gruppe af rollemodeller, som potentielle nye kvindelige ledere kunne spejle sig i. Og det har skabt en positiv kulturændring, der her 15 år efter startskuddet har skabt en større mangfoldighed i vores ledelse, og som, jeg oplever, er ved at blive en forankret del af organisationen.

Frivillige kræfter bliver ældre

I et tidligere indlæg i denne temadebat skrev Venstres idrætsordfører, Stén Knuth, at der ikke findes et quick fix, der kan løses med kvoter eller krav, når det kommer til at skabe øget diversitet. Det er netop også vores erfaring i firmaidrætten. Vi har derimod erfaret, at når vi arbejder strategisk, vedvarende og langsigtet, så kan vi lykkes. Kulturforandringer kræver tid. Jeg tror heller ikke på, at vi kommer i mål gennem politisk indblanding eller kvoter.

En af de kvinder, der i mange år har været min personlige rollemodel, er Ragna Knudsen. Hun er foreningsformand i Ringkøbing og var næstformand i Dansk Firmaidræt i mere end ti år. Hun sagde ofte, at "det er afgørende for firmaidrætten, at der er både mænd og kvinder med på holdet. Men det vigtigste et, at det er de rette og kompetente folk på posterne". Og det perspektiv har jeg taget til mig.

Vi gik fra 0 til 60 procent kvinder i bestyrelsen på 15 år, og vi har arbejdet fokuseret for, at vi afspejler vores medlemmer og deltagere kønsmæssigt. Og det er vi lykkes med. Kampen for mangfoldighed i ledelsen står dog stadig højt på firmaidrættens dagsorden.

Vi vil de kommende år fortsat kæmpe for en mangfoldig ledelse, men vi vil frem ad banen have et særligt fokus på, at der også aldersmæssigt er diversitet i vores ledelse. Vi kan se, at firmaidrættens frivillige kræfter bliver ældre, så nu vil vi gøre en ekstra indsats for at gøre det attraktivt for også yngre mennesker – mænd som kvinder – at blive en del af vores frivillige rygrad og ledelse.