Er embedsværket klar til den næste krise? Jeg tror det ikke

Coronakrisen er næsten overstået, og vi må nu stille os selv to spørgsmål:

1. Hvad lærte vi af krisen i form af arbejdsgange og prioriteringer?

2. Er vi klar til den næste krise?

Den næste krise kan opstå om få minutter og for eksempel være et russisk cyberangreb på Ukraine, der breder sig ved et uheld – eller ved en intention. Danmark er en af verdens mest digitaliserede stater med alle de fordele det giver, men også alle de risici, det medfører.

På hospitalerne taler alle maskiner sammen. Øjenmålingsapparatet skal bruge dit CPR-nummer, så det kan kobles op på en PC. Det giver sikkerhed, så en journal er ajour, men det giver også en dyb risiko for at blive lagt ned af et hackerangreb.

I mange offentlige og private organisationer har man en selvforståelse af, at alting haster. Men når alting haster, er der intet, der haster. En krise må lære en organisation at identificere sine vigtigste opgaver og fokusere på disse. Læren herom vil være forskellig fra niveau til niveau.

På forskellige niveauer bør vi lære forskelligt af krisen. På sagsbehandlerniveau bør man se på, hvad man kan lave fra en hjemmearbejdsplads, og hvilke sager man kan løse uden at mødes med andre. På ledelsesniveau bør man foretage helt andre og mere barske overvejelser. Fungerer ens kontor og medarbejdere? Hvem viste sig pålidelige under krisen? Hvem kunne improvisere og ikke mindst prioritere?

På kontorchefniveau og opad bør man overveje, om man har opgaver, der går på tværs af sektorer, eller som kan blive påvirket af nedbrud i andre sektorer

Lars Bangert Struwe
Generalsekretær, Atlantsammenslutningen, fhv. embedsmand

På afdelingschef-niveau og højere bør man se på, hvad der viste sig at være institutionens kerneydelse, og om man rent faktisk kunne levere på den. Er der for mange opgaver, der ikke er kerneydelsen? Er der opstået knopskydning af mindre relevante opgaver og har man udviklet en kultur, der ikke fokuserer nok på kerneydelsen?

Lederne bør se nærmere på, om der er medarbejdere i organisationen, der har vist sig at kunne tænke strategisk og derved overskue situationen og hæve sig op over almindelige sagsgange, se frem mod kommende problemer og løsninger af mulige problemer.

Disse medarbejdere bør knyttes tættere til ledelsen og få opgaver, der ikke kun er sagsbehandling, men som styrker organisationen ved en strategisk tankegang, der løfter blikket op fra problemerne i dag til de opgaver, der kan komme om uger, måneder eller år – så man ikke overraskes i organisationen.

Lige nu må vi på de forskellige niveauer i den offentlige administration (og i det private erhvervsliv for den sags skyld) analysere, om vi er klar til en anderledes krise end den, vi lige har været igennem.

Har vi i den danske offentlige administration tilstrækkeligt med beredskabstankesæt til, at vi kan undgå, at et hackerangreb, store brande, højvirulente sygdomme, orkaner og stærke storme, oversvømmelser fra havet, terrorhandlinger eller energimangel lægger Danmark ned? Jeg tror det ikke.

Coronakrisen har vist os, at kriser kan tage lang tid, og en hel del af dansk planlægning er koblet op på et tankesæt om kortere kriser, der ikke går på tværs af sektorer. Ligeledes har vi digitaliseret i meget høj grad. Kan vi og ikke mindst borgerne få den rette hjælp fra vores organisation i tilfælde af et længere nedbrud i den digitale formidling?

På kontorchefniveau og opad bør man overveje, om man har opgaver, der går på tværs af sektorer, eller som kan blive påvirket af nedbrud i andre sektorer.

Rigtigt mange i det danske embedsværk vil de kommende måneder være optaget af diskussioner om hjemmearbejdspladser, om zoommøder kan eller skal videreføres, om Teams er bedre end Cisco Webex. Men er det virkelig det vigtigste? Jeg tror det ikke.