Kommunaldirektør: Det skal være trygt at være modig

KRONIK: Alle kommuner har stort fokus på udvikling i disse år. Det gælder indhold og roller. Men også måden, vi udvikler organisation, faglighed og ledelse på, skal udvikles. Dragør Kommune deler her sine erfaringer.

Af Kenneth Kristensen og Astrid Læssø 
Henholdsvis kommunaldirektør i Dragør Kommune og partner i Udviklingsbureauet BETA

Velfærden er i forandring. Fra et fokus på at levere nøje afmålte ydelser til et fokus på, hvordan vi opbygger og fremmer meningsfulde relationer og gode liv.

Tag for eksempel Jytte på 84 år. Hun har behov for hjælp til det basale. At komme op om morgenen, komme i bad, få gjort rent med videre. Men et godt liv for Jytte er ikke blot at få hjælp. Det er i høj grad muligheden for at vedblive med at være noget for nogen. At kunne byde naboen på kaffe, fortsætte med at spille bridge hver onsdag og få lov at sætte barnebarnets studenterhue på hovedet. I det hele taget at være sammen med andre mennesker og indgå i forskellige relationer.

Det er ikke en kommunal opgave at spille bridge, men det er en kommunal opgave at medvirke til, at Jyttes liv ikke reduceres til rengøring, personlig pleje og korrekt kalorieindtag, men også giver plads til muligheder og drømme.

Dette perspektivskifte fordrer nye forståelser af, hvad man skal kunne og gøre som kommune, som medarbejder og som leder. Vi skal kunne fremme netværk og sammenhænge og få gode ideer til at blive til virkelighed. Vi skal turde udforske nye veje, og vi skal skabe mening og reelle effekter i forhold til kerneopgaven.

Ny velfærd forudsætter nye metoder til organisationsudvikling
Men det er ikke bare rollerne, der er i forandring. Også metoderne, hvormed vi udvikler organisation, faglighed og ledelse på, skal udvikles, når velfærden forandres. Derfor siger vi farvel til udviklingsprocesser, der følger en plan fra a til z, består af et fast curriculum og har faste målepunkter.

Tag for eksempel Dragør. Det er en af landets mindste kommuner med lidt over 14.000 borgere, 1100 medarbejdere og rundt regnet 75 ledere. Det giver smådriftsulemper såvel som smådriftsfordele. Det sidste er alle de fordele, det giver at være tæt på hinanden i organisationen og selvfølgelig ikke mindst tæt på borgere, foreninger, virksomheder med flere. Det skaber helt særlige forudsætninger for udøvelse af ledelse.

Vores oplevelse er, at der er meget inspiration at hente på tværs af organisationer. Og netop i den ånd vil vi gerne dele, hvordan direktionen i Dragør Kommune og Udviklingsbureauet BETA sammen har grebet organisationsudviklingen i Dragør Kommune i 2017 an. Vores fælles erfaringer kan forhåbentlig bidrage til refleksioner og overvejelser i andre kommuner og organisationer.

Relationer og digital modning i organisationen
I Dragør Kommune har vi det sidste år arbejdet med to strategisk vigtige temaer: betydningen af den digitale transformation og betydningen af relationer.

Den digitale transformation handler om teknologi – vi skal ”turde teknologien”. Men endnu vigtigere for os som kommune er dog at skabe en organisation, der er nysgerrig på mulighederne og afklarede på udfordringerne i de nye teknologier. Herunder at have modet til at vælge teknologi fra, hvor det ikke giver mening i forhold til kerneopgaven. Vi kan kalde det en digital modning.

Arbejdet med relationer tager udgangspunkt i, at velfærd er noget, der skabes i relationer og fællesskaber. Derfor er relationer mellem borgerne, mellem medarbejdere på tværs af sektorer, mellem kommune og civilsamfundet, mellem kommune og virksomheder, mellem civilsamfundet og virksomheder med flere helt afgørende for at skabe bedre velfærd fremadrettet. Også her skal vi modne organisationen. 

Den organisatoriske opgave er at udvikle mennesker, og derfor er vores bud, at det handler 90 procent om kultur og blot 10 procent om struktur.

Tydelig retning, men frihed til selv at finde vej
Tilgangen til relationer og digital transformation har fulgt tre trin:

1. Retning og rammer. Direktionen har udpeget de to temaer og sat rammerne for arbejdet. Direktionen forlanger, at hele organisationen forholder sig til de to temaer med støtte fra en række tværgående aktiviteter faciliteret af Udviklingsbureauet BETA. Opgaven for alle kommunens arbejdspladser er at vurdere, om der findes digitale muligheder eller relationer, der kan styrke kerneopgaven i forhold til borgerne.

2. Slip løs og skab bevægelse. Ledere og medarbejdere og de enkelte arbejdspladser slippes løs med fokus på at skabe positiv energi og meget store frihedsgrader til at arbejde med temaerne, som det giver mening for dem selv, men støttet af tilbud om tværgående netværk, studieture, lederdage, coaching og så videre.

3. Tilstedeværende ledelse. Direktionen deltager i aktiviteterne på lige fod med øvrige medarbejdere. Dels for at rydde barrierer for nye ideer af vejen med ”straks-beslutninger”, dels for tidligt at hjælpe medarbejdernes ideer til at overholde lovgivning, politikker med videre og for at følge erfaringerne i øjenhøjde.

Designprincipper former udviklingen
Arbejdet med digital transformation og relationer i Dragør Kommune har været styret af en række designprincipper, som rækker ind i ledelses- og organisationsudviklingen.

1. Lyst: Det vigtigste princip er lyst. Vi har indrettet langt de fleste aktiviteter i forløbet, så dem, der har lysten, nysgerrigheden og energien, går forrest. Der har været obligatoriske temadage for lederne, mens en række andre aktiviteter som for eksempel netværk og studieture ud af kommunen har været helt frivillige. Det har givet en enorm energi.

2. Prøvehandlinger: I stedet for at bruge lang tid på at vurdere nye ideer på sidste decimal har vi lagt vægt på at prøve konkrete ideer af. Det har medført et væld af initiativer: supervision med videoklip i vuggestuen, café for introverte unge, bordtennisturnering på tværs af generationer, forsøg med virtual reality på et plejecenter, fælles læseklub for en børnehave og plejecenteret, simpel test af en digital platform for intern deleøkonomi i kommunen med flere.

3. Det skal være trygt at være modig: Forandringer kræver mod, men de fleste ved godt, at det er svært at være modig i et forsigtigt system. Et af de væsentligste principper er derfor gøre det let og trygt at være modig. Direktionen har involveret sig tæt i processen og tydeliggjort, at det er helt okay, hvis nogle prøvehandlinger slår fejl – for hele ideen er netop at se, om det virker, og lære af det.

4. På tværs af borger og kommune: Vi forsøger at bevæge os tættere på de reelle ønsker og behov hos borgerne. Udgangspunktet er langt væk fra den klassiske høringstænkning. I stedet har vi inviteret borgere med ind i udviklingen af kommunen – blandt andet i de netværk, der har været en del af forløbet.  

5. På tværs af ledelsesniveauer: Selvom der er forskel på at være kommunaldirektør og afdelingsleder på en skole, har vi dyrket værdien i at gå på tværs af ledelsesniveauer. Direktionen har været tydelige omkring, at der ikke var et færdigt svar. Det har været en fælles opgave at blive klogere.

6. På tværs af ledere og medarbejdere: Ledere og medarbejdere har haft flere fælles oplevelser i forløbet. For eksempel på en MED-dag og på frivillige studieture til borgerinitiativet INSP! i Roskilde og virtual reality-butikken Khora i København. Også i de netværk, der har været en central del af forløbet, har der siddet både ledere og medarbejdere for at fremme faglighed og relationer på tværs. Samtidig har temadagene været forbeholdt lederne, så det særlige rum for ledere, der kan være behov for, også har været der.

Fra ledelsesudvikling til kulturudvikling
Vi er blevet oprigtigt og positivt overraskede over, hvordan ledere og medarbejdere har grebet de muligheder, der har været i forløbet. Topledelsen har sat en retning, men når arbejdet er baseret på nysgerrighed og egen motivation, skaber det energi og giver flere lyst til at være med.

En bevægelse er skubbet i gang, og det er en bevægelse, der har potentiale til at vokse sig større. De konkrete aktiviteter er ikke i sig selv revolutionerende, men tilsammen er de udtryk for kulturudvikling i øjenhøjde, der giver en langt bredere og mere vedvarende forankring i organisationen end milepæle, styregrupper og på forhånd definerede kravsspecifikationer.

Det betyder ikke, at vi i Dragør er i mål, langt fra. De næste skridt med skalering fra ildsjæle til de fleste medarbejdere er svær, men de første faser af bevægelsen giver grund til optimisme.

Dragør Kommune er unik, men vi tror ikke, at læringen er unik for Dragør. Nøglen er at skabe en klar ramme, iværksætte meningsfulde anledninger, facilitere processen stramt og så ellers lade lyst, idéer og dygtige ledere og medarbejdere styre det konkrete arbejdes udfoldelse. For derefter naturligvis at følge op på resultaterne.

Forrige artikel Kriminalforsorgen: Hårde straffe underminerer demokratiet – ikke banderne Kriminalforsorgen: Hårde straffe underminerer demokratiet – ikke banderne Næste artikel Alternativet-kandidat giver op: Partiet er pubertært og privilegeret Alternativet-kandidat giver op: Partiet er pubertært og privilegeret
Støjberg efter to dage i retten:

Støjberg efter to dage i retten: "Jeg tror ikke, der er flere spørgsmål i verden"

INSTRUKSKOMMISSIONEN: Der kørte to spor i sagen om adskillelsen af ægtepar med mindreårige asylansøgere: Inger Støjberg spillede hård negl politisk, men administrerede i virkeligheden helt efter loven. Sådan lyder venstrepolitikerens egen forklaring, men den havde udspørgeren i Instrukskommissionen meget svært ved at tro på.