Genitor: Skru ned for reorganiseringer

KLUMME: Der er meget fokus på disruption i tiden, men oftest flytter reorganisering fokus fra de egentlige opgaver og bør derfor kun ske, når der er strukturelle problemer, skriver Henning Meldgaard og Tina Overgaard. De giver her deres bud på tre dogmeregler for reorganisering. 

Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard
Partnere i Genitor

"Disrupt eller dø" hedder en populær ledelsesbog. Mange har taget budskabet til sig, og det i en sådan grad, at resultatet nogle steder ser ud til at kunne blive et disrupt og dø.

I teamteorien siger man, at et team gennemgår en række udviklingsfaser: Forming, hvor teamet dannes og begynder at lære hinanden at kende; Storming, hvor virkeligheden, bøvlet og konflikterne melder sig; Norming, hvor tingene begynder at falde på plads og Performing, hvor teamet endelig kan fokusere på kerneopgaven og præstere.

De samme faser gælder i teorien i forbindelse med reorganisering. I praksis er problemet, at nogle offentlige organisationer reorganiseres så hyppigt, at de vedvarende er i en perfekt storm.

Skatteforvaltningen er et helt oplagt eksempel. Jørgen Grønnegård Christensen og Peter Bjerre Mortensens beskriver i deres nye bog ”Overmod og afmagt” et forløb over 10 år, hvor skatteforvaltningen konsekvent køres i hegnet.

Det er som en gendigtning af Gabriel García Márquez roman ”Historien om et forudsigeligt mord”. Morderen ønsker ikke at begå mordet, men føler sig forpligtet. Hele landsbyen ønsker at forhindre mordet, men ingen gør det. Ofret er den eneste, der ikke kender sin fremtid. Forløbet er uafvendeligt og tragisk. 

På grund af eller på trods af reorganisering?
Natur- og Miljøforvaltningen er et andet eksempel. Det kan Grønnegaard Christensen og Bjerre Mortensen sikkert også få en spændende bog ud af (O’Neills skuespil ”Lang dags rejse mod nat”?). Et udpluk af reorganiseringerne her er:

- Naturstyrelsen dannes ved en fusion af By- og Landskabsstyrelsen og Skov- og Naturstyrelsen for kort tid efter at blive delt op igen i Naturstyrelsen og Styrelsen for Vand- og Naturforvaltningen.

- Styrelsen for Vand- og Naturforvaltning nedlægges som selvstændig styrelse, inden den har nået at etablere sig. Den fusioneres med Miljøstyrelsen.

- Miljøstyrelsen flytter fra Christianshavn til Østerbro, og inden flyttekasserne er pakket ud besluttes det, at styrelsen igen skal flyttes; nu skal hovedparten af medarbejderne til Odense og andre skal til departementet.

Som i SKAT har hensigterne formentlig været gode, og der har sikkert været grunde til de enkelte reorganiseringer. Men det er meget svært ikke at opfatte det samlede forløb som et langt benspænd af Natur- og Miljøforvaltningen. Den fungerer stadig, men det er oplagt på trods af de utallige reorganiseringer og på grund af dygtige ledere og medarbejdere.

Historien gentager sig, sagde Karl Marx, første gang som tragedie og anden gang som farce. Er der nogle, der kan se komikken?

Tre dogmeregler for reorganisering
Innovationsminister Sofie Løhde arbejder nu på en sammenhængsreform af den offentlige sektor. Den skal efter sigende sikre medarbejderne tid til at løse kerneopgaven.

Hvis dét lykkes, vil det være en meget stor innovation. Og den vil vi meget gerne bidrage til ved at formulere tre dogmeregler for reorganisering, som, vi mener, kan være befordrende:

1. Lad være at reorganisere

Det koster tid og kræfter at reorganisere, og det flytter fokus væk fra kerneopgaven. I store organisationer er der ofte problemer. Det er sjældent, at problemerne har strukturelle årsager. Det handler næsten altid om mennesker, og de kan både være løsningen og problemet.

Dygtige ledere og medarbejdere kan få de fleste strukturer til at fungere. Hvis ledere og medarbejdere ikke er dygtige, så skal det håndteres, men ikke ved permanent reorganisering.

2. Reorganisér, når der er strukturelle problemer

Medgivet: Der kan være gode grunde til at reorganisere. Det er der bare sjældent! Enhver struktur gør det let at gøre noget og svært at gøre noget andet (for eksempel: let at samarbejde inden for samme søjle – svært at samarbejde på tværs af søjler).

Hvis strukturen gør det svært at gøre det vigtigste rigtigt, så skal strukturen selvfølgelig laves om – og gerne hurtigt, så man ikke hænger fast i storming-fasen. Og vær i givet fald tydelig på, hvad den nye struktur skal gøre let og vær bevidst – og gerne åben – om, hvad den nye struktur gør svært.

Hvis man ikke kan tydeliggøre, hvilke problemer strukturen løser, og hvilke den skaber, så er arbejdet ikke gjort godt nok. Og så er vi tilbage ved regel nr. 1.

3. Der er kun de to første regler.

Vi indrømmer gerne, at reglerne måske er lidt kedelige og hårdt optrukne. Nogle vil måske indvende, at vi lever i en tid med stadig mere komplekse og turbolente omgivelser, og at større forandringshastighed i omgivelserne skal modsvares af forandring i organisationen.

Det er et synspunkt, som sikkert er udbredt, og som formentlig er forkert. Empirien peger ifølge George A. Boyne og Kenneth J. Meier på, at turbolens på ydersiden bedst håndteres med stabilitet på indersiden.

Det må ikke læses som et argument for stilstand. Der er hele tiden behov for at udvikle ydelser, opgaveløsning og kompetencer. Og det er der kræfter til, hvis man ikke hele tiden reorganiserer.

---

Tina Overgaard og Henning Meldgaard er partnere i konsulentvirksomheden Genitor, som de sammen med Jens Marcussen etablerede for 5 år siden. Genitor arbejder med ledelsesudvikling og lederrekruttering navnlig inden for den offentlige sektor. De har begge arbejdet i mange år med ledelse i konsulentbranchen og rådgivning i forhold til topledere. Inden de gik ind i konsulentbranchen, arbejdede de begge i den offentlige sektor, hvor Tina Overgaard kom fra den statslige sektor, og Henning Meldgaard fra den kommunale sektor.

Forrige artikel LO: Skal besparelserne på Arbejdstilsynet koste menneskeliv? LO: Skal besparelserne på Arbejdstilsynet koste menneskeliv? Næste artikel Professorer: Vores bog må gerne give eftertanke til overmodige topchefer Professorer: Vores bog må gerne give eftertanke til overmodige topchefer