Antropolog: Forsyningsledelse trænger til et ansigtsløft

Af Mathias Thuborg Madsen
Antropolog

Som de fleste nok ved, så er forsyningssektoren kommet med på New Public Management-bølgen, hvor de kommunalejede selskaber styres oppefra gennem økonomiske incitamenter. Et af de økonomiske incitamenter er implementering af ISO-ledelsessystemer, der skal forbedre driften og bedste praksis ude i de lokale forsyninger.

ISO-standarder er effektiviseringsmodeller med specifikke krav, der giver forsyningerne klare definitioner af processer inden for en række områder som blandt andet kvalitet, drikkevandssikkerhed og arbejdsmiljø. Det ligner på mange måder andre ledelsessystemer som LEAN og Balanced Scorecard, hvor ledelsen og medarbejderne anvender systemet til at tilpasse arbejdsgange, så de opfylder strategiske mål og lovmæssige krav. Ledelsessystemet anvendes som fundament for evaluering og forsyningernes udvikling.

Vurderet ud fra kvantitet er incitamentet en succes, da samtlige større danske forsyningsselskaber i dag er ISO-certificerede. Men hvor meget kvalitet skaber ISO for forsyninger, og gavner det egentlig arbejdsgangene og forbrugeren?

Forsyningernes typiske faldgruber
Når jeg møder fagpersoner, ytrer de typisk, at “ledelsessystemer bidrager til virksomheden i det omfang, medarbejderne anvender det”. Mine studier af ISO-implementeringer viser, at forsyningerne har svært ved at karakterisere, hvorvidt og hvordan de involverede medarbejdere anvender systemerne. Hvilket gør det svært at redegøre for, om systemet ender som en byrde i stedet for et bidrag.

Som antropolog har jeg ud fra empiriske studier redegjort for fem af de hyppigste årsager til, at ISO ikke formår at bidrage til værdi og kvalitet i virksomheden:

1. Der er bare ikke tid, da vi har årlige effektiviseringskrav
2. Formel dokumentation har lille værdi, fordi skemaer sjældent fanger det vigtige
3. Viden kan ikke genfindes i systemerne og er ofte mangelfuld
4. Læring styres gennem et skema, og temaerne i skemaet er sjældent relevant i arbejdspraksis
5. Formelle systemer bruges til at beskrive, om processen afviger, og siger aldrig noget om, hvordan arbejdspraksis afviger, da det ikke er sjovt at erkende egne fejl.

Hvis ISO-standarderne ikke tilpasses faldgruberne, mister vi kvaliteten, innovation og fortsat udvikling af driften. Kun gennem anerkendelse, identificering og korrekt facilitering af ledelsessystemerne kan vi opnå udvikling, kontrol og læring i hverdagen.

Mathias Thuborg Madsen
Antropolog

Generelt set viser mine studier, at forsyningerne ikke får fuldt udbytte af kvalitetsledelse, hvilket kan have konsekvenser, hvis ledelsessystemet er fundamentet for forsyningens udvikling. I værste fald kan det hindre både læring og udvikling af selskabet og dermed blive en klods om benet.

Sådan får vi kvaliteten tilbage
De fleste af ovenstående årsager kan forsyningerne til dels undgå gennem korrekt facilitering. Det sker ved, at det lokale forsyningsselskab anerkender, at:

• Der er en forskel mellem daglig praksis og bedste praksis beskrevet i kvalitetssystemet.
• Individuelle afvigelser forårsager kontrol, der ikke avler læring og udvikling. I stedet skal det foregå i samarbejde.
• Dokumentation og skemaer skal ikke styre samtalen, det skal personlige behov hos medarbejderne (via temaer og lokale problemstillinger).
• Trivsel og medansvar er en balance mellem engagement og pligt, hvor der skal tages små skridt.

For at vi i forsyningsbranchen skal blive verdens bedste, skal vi anerkende vores faldgruber.

Hvis ISO-standarderne ikke tilpasses faldgruberne, mister vi kvaliteten, innovation og fortsat udvikling af driften. Kun gennem anerkendelse, identificering og korrekt facilitering af ledelsessystemerne kan vi opnå udvikling, kontrol og læring i hverdagen.

Indlægget bygger på empiriske studier af forsyningssektoren.