Djøf: Nærhedsreformen understreger behovet for ledelse på nye måder

Af Hanne Fugl Eskjær og Annemarie Zacho-Broe
Formand for Offentlige Chefer i Djøf og ambassadør i Canada og medlem af Offentlige Chefers bestyrelse og kommunaldirektør i Fredericia Kommune

Nogle problemer kaldes "wicked problems," fordi de er vanvittigt komplekse og derfor næsten umulige at løse.

I den offentlige sektor er overbureaukratisering, stress og manglende tillid til medarbejdernes faglighed eksempler på udfordringer, som vi aldrig har fået skovlen under.

Regeringens nyeste udspil på den bane er Nærhedsreformen, som blandt andet skal sikre større tillid og mindre bureaukrati for at bringe velfærden tættere på borgerne.

Et konkret udspil er at frisætte syv kommuner fra snærende bånd og regler på flere store velfærdsområder. De må selv bestemme, hvordan de bedst løser kerneopgaverne.

Som offentlig topleder er tankegangen bag Nærhedsreformen svær at være uenig i. Men spørgsmålet er selvfølgelig, hvor vi skal starte for at komme i mål.

Vi kan konstatere, at vi fik større trivsel, et bedre arbejdsmiljø og meget mere nærværende ledelse i driften. Hvorfor det? Fordi retningen var klar

Hanne Fugl Eskjær og Annemarie Zacho-Broe
Formand for Offentlige Chefer i Djøf og ambassadør i Canada og medlem af Offentlige Chefers bestyrelse og kommunaldirektør i Fredericia Kommune

Skal tættere på de ansatte
Vi er ikke i tvivl: Vi skal starte tæt på.

Ser vi som topledere ud over vores organisatoriske landskab, er det tydeligt at se, at vi skal meget tættere på medarbejderne og den daglige drift.

Vi skal have fokus på de rammer, som de arbejder under. Og så skal både politikere – og vi som ledere – spørge os selv om, hvordan vi kan sætte driften mere fri. 

Her er der guld gemt i erfaringerne fra den første fase af coronakrisen. Krisen har vist os, at lederne er lykkedes bedst, når vi – på trods af hjemmearbejdets distance – har været nærværende og ledet i øjenhøjde. De erfaringer må ikke gå i glemmebogen, når hverdagen på et tidspunkt igen bliver normaliseret.

Nærhedsreformen reducerer ikke behovet for ledelse. Den understreger behovet for ledelse på nye måder. Og udviklingen af den offentlige sektor kræver, at vi som ledere tør bære kriseledelsens erfaringer videre. 

Unikt fokus på kernedriften 
Under nedlukningen kunne vi helt unikt sætte fokus på kernedriften.

Vi kan konstatere, at vi fik større trivsel, et bedre arbejdsmiljø og meget mere nærværende ledelse i driften. Hvorfor det? Fordi retningen var klar.

Ingen var i tvivl om, hvad de skulle. Vi var fælles om opgaven. Og vi var nødt til at udvise 110 procent tillid til vores medarbejdere – og arbejde sammen om at løse en meget vanskelig opgave under et enormt pres.

At det faktisk lykkedes, skyldes i høj grad netop tillid til medarbejdernes faglighed og dens positive indflydelse på arbejdsglæden.

Vores medarbejdere siger meget præcist, at de trives bedre og får højnet deres faglighed, når lederne har tilstrækkelig med tid til at bedrive nærværende ledelse. Vi må altså prioritere og turde skære ned på opgaver og projekter, som trækker ledelseskraft væk fra driften.