Bo Smith: Skandalerne i Skat skyldtes elendig ledelse

Af Bo Smith
Chefforhandler, Styrelsen for Forskning og Innovation

I Jørgen Grønnegård Christensen og Peter Bjerre Mortensen bog Overmod og afmagt – historien om det nye Skat tegnes et billede af, hvordan overmodige embedsmænd, inkompetente rådgivere og afmægtige politikere støder mod virkeligheden med det resultat, at et historisk velfungerende skattesystem udvikler sig til en skandale.

I bogen og i den omfattende offentlige debat, som bogen har givet anledning til, går forfatterne videre med en række normative anbefalinger af, hvordan reorganiseringer og it-projekter i den offentlige sektor bør gribes an, så man ikke i fremtiden kommer i karambolage med virkeligheden.

Bogen er med rette hilst velkommen som et grundigt, gedigent og omfattende arbejde. Og fra såvel medier som politikere har reaktionen været, at "I har fuldstændig ret". Samtidig er bogen og dens forfattere blevet hvirvlet ind i den politiske kamp om skyld og ansvar i skatteskandalen, selvom bogen prisværdigt holder sig fra at sætte navn på de "skyldige".

Der er voldsom kritik af beslutningerne, men det er vel ret beset implementeringen, der går galt.

Bo Smith

Når det derimod gælder ansvaret på institutionsniveau – for eksempel om Finansministeriet og konsulentfirmaerne – holder forfatterne sig mildt sagt ikke tilbage og bliver dermed deltagere i den bredere verserende debat om beslutningsstrukturerne i den danske regering.

Som embedsmand med tre årtiers ledelseserfaring, blandt andet med et antal store og små organisationsændringer og med indførelse af nye it-systemer, kalder både analysen og ikke mindst forfatternes råd på nogle kommentarer. 

Den offentlige sektor er bemandet med chefer, som groft sagt kan opdeles i dem, der "vil noget", og som har et drive til at levere bedre og billigere løsninger, og dem, der fokuserer på ikke at lave ulykker og løbe karrieremæssige risici.

Bo Smith

Uklar sammenhæng
For det første forekommer den overordnede kausalsammenhæng en anelse uklar. Både af bogen og af forfatternes bidrag til debatten fremgår det, at noget faktisk er gået rigtig godt i Skat i denne periode, nemlig den helt grundlæggende ligningsopgave. Her har Skat ikke alene rationaliseret voldsomt, men også moderniseret brugergrænsefladen for borgere og virksomheder, så Danmark på dette område vel er i den globale elite.

Så skandalen er på delområderne inddrivelse og ejendomsvurdering, og årsagerne er først og fremmest kuldsejlingen i udviklingen af it-systemet og tabet af medarbejdere kvalitativt og kvantitativt.

Læser man bogen og lytter til debatten, må man imidlertid forstå, at det var de forhastede beslutninger om hele Skat, der blev truffet i forbindelse med kommunalreformen, der var roden til miseren. Og dermed lægger forfatterne grunden til deres råd om, at større organisationsændringer bør ske langsomt og inkrementelt.

For det andet savnes en sondring mellem beslutning og implementering. Der er voldsom kritik af beslutningerne, men det er vel ret beset implementeringen, der går galt. Nogle af de rådgivere, der bliver hængt til tørre i bog og debat, må føle sig urimeligt udskammet, fordi de alene er blevet bedt om at komme med et bud på et potentiale, mens det er de ledende embedsmænd og andre rådgivere, der har kørt implementeringen af inddrivelsen i hegnet. Når det gælder rådgiverne, bliver alle imidlertid skåret over en kam.

Utilstrækkeligt beslutningsgrundlag
Hvad er så de to professorers gode råd? Tre centrale råd er: et bedre beslutningsgrundlag, en langsommere gennemførelse og små skridt, hvor man hele tiden kan fortryde, justere og ændre.

I Skats tilfælde er et centralt angrebspunkt således, at beslutningsgrundlaget var utilstrækkeligt. Hvordan et acceptabelt beslutningsgrundlag ser ud, fremgår ikke, men kritikken er blandt andet, at det var "argumentdrevet" og ikke "analytisk". Det fremgår dog, at der i mange år har været enighed om det overordnede mål – at samle opgaverne i et enstrenget system i statens regi – helt tilbage til de gode gamle dage, hvor kloge folk som tidligere ministre og departementschefer som Phillip og Gøtrik så på systemet.

I den virkelige, politiske verden gælder "garbage can"-teorien; når de politiske beslutningstagere og ledende embedsmænd ved, hvad der er den rigtige retning, så slår de til, når lejligheden er der. Mange store reformer kan dokumentere det: hele kommunalreformen, etableringen af det kommunale beskæftigelsessystem, Udbetaling Danmark – for at nævne nogle eksempler.

Det er iøvrigt tankevækkende, at de nævnte reformer vel er gået rimelig godt, selv om det er en sikker antagelse, at beslutningsgrundlaget for hver af dem næppe var væsentligt mere solidt end for reformen på Skats område.

Det er heller ikke sådan, at disse reformer, som anbefalet af forfatterne, blev implementeret langsomt eller inkrementelt. Så spørgsmålet er, om et komparativt studie ville vise, at succesfuld gennemførelse kræver et mere solidt beslutningsgrundlag, en langsommere takt eller små skridt for at lykkes?

Så hurtigt som muligt
Det centrale råd, om at store reformer skal ske langsomt og tages i små skridt, er et godt råd, når det gælder it-systemer, og flugter vist også med almindelig visdom på det område i dag. At fraråde store, skræddersyede systemer er at sparke en åben dør ind.

Men det er et dårligt råd, når det går på organisationsændringer, hvor der er medarbejdere involveret, diagrammet ændres, måske også adresserne, og hvor opgaver og kompetencer er i spil.