Læren fra Sundhedsplatformen: Opprioriter forandringsledelse

Af Mikkel Pødenphant
PA Consulting Group

Forleden deltog jeg, ligesom 1.700 andre, i det årlige fætter-kusine møde ”Offentlig Digitalisering” i Aarhus. Der var mange spændende ting på tapetet i år, men det, der virkelig gjorde indtryk, var en session omkring erfaringerne med implementeringen af Sundhedsplatformen – et kæmpe it-projekt, som erstatter en række forældede systemer med ét samlet system, der skal give langt bedre adgang til tidstro data. Et system, som også indebærer øget transparens, standardisering og dermed mærkbare ændringer i arbejdsgangene og rollerne på hospitalerne.

Kritik og mediedækning
På trods af kompleksiteten er Sundhedsplatformen faktisk leveret inden for tid, budget og scope, og er derfor måske den succes, som ingen forventede. Det er rigtig godt gået – og dejligt i en tid, hvor mange har travlt med at pege på, at den offentlige sektor ikke kan levere komplicerede it-projekter.

Det interessante er, at offentligheden ikke på nuværende tidspunkt ser projektet som en entydig succes. Der har gennem forløbet været især mange læger, som har fået pressedækning ved at kritisere systemet. Omdrejningspunktet for kritikken har særligt været, at lægerne nu selv skal skrive journal direkte på stedet frem for som tidligere at anvende en diktafon, som en sekretær så aflytter, og skriver ind i journalen.

Simon Krog fra CBS har lavet et treårigt PhD-projekt om forandringsledelse i perioden, der gik forud for implementeringen af Sundhedsplatformen. Hans konklusioner er interessante. Krog udfordrer den generelle opfattelse af, at visse mennesker generelt bare ikke kan lide forandringer. Han konkluderer, at modstand mod forandringer i høj grad skal ses som modstand mod at skulle opgive institutionaliserede rettigheder og roller. 

Forandringskommunikation
Han anbefaler, at man i den tidlige fase af organisatoriske forandringer fokuserer på individers forventning til, hvordan deres rettigheder og forpligtelser påvirkes, og hvorledes man individuelt kan ”beskytte” sig selv. Forandringskommunikationen skal således dreje sig om at give individer redskaber til at definere deres nye virkelighed.

På trods af kompleksiteten er Sundhedsplatformen faktisk leveret inden for tid, budget og scope, og er derfor måske den succes, som ingen forventede.

Mikkel Pødenphant
PA Consulting Group

Jeg ved ikke, om modstanden helt ville have været undgået ved bedre forandringsledelse/kommunikation. Men den kunne sikkert have været reduceret i eksemplet fra Sundhedsplatformen.

Manglende gennemslagskraft og ledelsekraft
Min erfaring er, at de fleste offentlige ledere i starten af at stort organisatorisk forandringsprojekt er klar over, at de skal huske at håndtere forandringsledelse over for deres væsentligste interne og eksterne interessenter – og at dette er vigtigt.

Min erfaring er desværre også, at de fleste offentlige ledere lægger mindre og mindre vægt på det, når først de står i midt i et kompliceret forandringsprojekt. Lige pludselig er der mange konkrete problemstillinger, som haster og kræver opmærksomhed. De fleste ledere, jeg taler med, siger, at de nok skulle have lagt mere vægt på forandringsledelse, når de først er kommet ud på den anden side. Man ærgrer sig, når man står med en interessentgruppe, hvor dialogen er løbet løbsk – det kræver rigtig meget ledelseskraft at ”redde” situationen, når opfattelsen pludselig er anderledes end det, der er intentionen, og opbakningen til projektet bliver til modstand.

Invester i forandringsledelse
Der er ikke mange offentlige ledere, som ikke er blevet introduceret for et eller andet koncept for forandringsledelse. Min opfordring her er at anvende forandringsledelse struktureret og konsekvent – gennem hele forandringsprojektet – også før projektet starter. Du bør som leder sikre, at du har overblikket over, hvilke målgrupper du skal arbejde med og hvordan – og ikke mindst sikre dig, at der er én med gennemslagskraft i din organisation, som har et klart ansvar for håndtering af forandringsledelse og kommunikation.

Jeg kender endnu ikke til nogen i den offentlige sektor, som - efter at have gennemført et forandringsprojekt - har sagt, at de har investeret for meget i den del af projektgennemførelsen. Jeg kender til gengæld rigtig mange ledere, som ærgrer sig over, at de har investeret for lidt i forandringsledelse fra starten af en stor transformation.