Tidligere kommunaldirektør: Offentlige ledere skal beslutte, om de vil digitalisere i elefantmarch eller tigerspring

I min nylige ph.d.-afhandling ”Towards Digital Era Leadership” finder jeg, at offentlige topledelser er markant mere fokuseret på den gradvise digitale transition end på radikal digital transformation. Det skyldes blandt andet hensynet til daglig drift af for eksempel børnehaver og ældrepleje, der ikke kan nedlukkes på grund af eksperimenter med nye transformative teknologier.

Desuden sætter lovgivningen rammer, så man for eksempel ikke kan lade en enkelt dygtig matematiklærer online undervise alle kommunens 5. klasser i matematik for at frigøre de øvrige lærere til at støtte op om de svage eller særligt dygtige elever.

Gradvis digitalisering fører hurtigt til stilstand og forældede it-systemer, der bøvler og slet ikke udnytter de teknologiske potentialer for at løse komplekse problemer.

Kenneth Kristensen
Ph.d. og fhv. kommunaldirektør

Der kan også være overvejelser om offentlige værdier som ligebehandling, gennemsigtighed og værdighed samt etiske barrierer for hvad og hvordan vi vil digitalisere. Og så er der naturligvis et hensyn til, at organisationen og borgernes kompetencer samt den offentlige tillid skal kunne følge med. Derfor foregår offentlig digitalisering primært som gradvis udvikling i støt elefantmarch.

Hvorfor er offentlig service ikke som Netflix?
Men den gradvise digitalisering har også sine ulemper. Den fører hurtigt til stilstand og forældede it-systemer, der bøvler og slet ikke udnytter de teknologiske potentialer for at løse komplekse problemer som for eksempel psykisk sårbare unge eller klimaproblemer.

Desuden lever de gamle it-systemer ikke op til de forventninger som mange borgere har fået fra private tjenester. Man kunne spørge: ”Hvorfor kan jeg ikke få offentlig service, der som Just Eat og Netflix leveres omgående og tilpasset netop mine individuelle ønsker og behov?”

Det er derfor interessant at se på et af de relativt få eksempler, hvor en organisation har bevæget sig ud i digital transformation af kerneopgaver og -processer. Lad os tage et kig på A-kassen FTFa, der godt nok ikke helt kan sammenlignes med en offentlig organisation, men hvor der alligevel er paralleller og god læring i tiltaget ”Jobmakker”.

Digitalt transformeret jobsøgning
Redskabet 'Jobmakker' er en hjælp fra FTFa til medlemmer og ikke-medlemmer. Ved at uploade et jobopslag og sit CV kan man på få sekunder få lavet et udkast til en velformuleret jobansøgning, der matcher jobkravene. Dette er ikke bare en stor hjælp for ordblinde og andre med skriftlige problemer, men også en måde for alle andre til at strukturere, formulere og fremhæve relevante erfaringer i forhold til et konkret job.

Udkastet bør finpudses inden afsendelse, men formuleringerne og retstavningen sidder i skabet. Godt hjulpet af hypen om chatGPT har jobansøgere taget godt imod værktøjet, og ifølge FTFa har Jobmakker på bare fem måneders drift genereret over 140.000 ansøgninger, hvilket er en mangedobling af hvad FTFa’s jobrådgivere tidligere har hjulpet med analogt.

Ideen til Jobmakker opstod på et møde med en IT-leverandør i 2022, hvor der var afsat tid til at tale uformelt om nye teknologiske muligheder. Efter mødet besluttede FTFa at undersøge mulighederne for at bruge chatGPT til at udvikle Jobmakker, og bestyrelse og medarbejdere blev hurtigt involveret.

Efter forgæves at have søgt eksterne partnere, besluttede FTFa sig for selv at udvikle Jobmakker. Juraen blev involveret fra starten, så der på toppen af chatGPT blev udviklet en algoritme, der sletter alle personfølsomme data fra det uploadede CV.

Inden lanceringen forberedte FTFa sig på kritik af Jobmakker – for eksempel at Jobmakker kunne opfattes som ”snyd”. Men som Kasper Kyed, direktør i FTFa, sagde til mig: ”Jeg synes ikke, det er snyd. Det er jo heller ikke snyd at bruge Google til at finde oplysninger om organisationen, hvor man søger job. Det er at snyde sig selv, hvis man ikke benytter de metoder, der findes”.

Casen illustrerer mange læringspunkter om at arbejde med digital transformation, men nogle af de vigtigste er:

1. At afsætte tid til det, som bare er sjovt, og man ikke på forhånd ved om bliver til noget.

2. At sikre opbakning fra centrale aktører tidligt.

3. At have fokus på jura og sikkerhed fra start.

4. At eksperimentere og arbejde agilt.

5. At være åben overfor en anden fortælling om egen organisation, for eksempel at en A-kasse også kan være it-udvikler.

6. At overveje og forberede svar på kritik.

7. …og ikke mindst topledelsens mod til at gribe ”tilfældige” muligheder og at holde fast i en idé, der undervejs bliver udfordret.

En balanceakt efter lokal kontekst
Det er helt givet ikke alle offentlige organisationer, der kan og vil gå så transformativt til værks som FTFa’s Jobmakker-tiltag. I nogle organisationer er politikere, topledelse, medarbejdere og borgere hurtigt klar til at tage et digitalt tigerspring på udvalgte eller alle områder.

I andre organisationer er det modsatte tilfældet. Derfor er det også en central konklusion i min ph.d., at der må findes en balance mellem digital transition og transformation, og at denne balance må findes med afsæt i konteksten for den enkelte organisation.

Mange offentlige topledelser vil med god grund fortsat prioritere gradvis digital transition i støt elefantmarch, mens andre topledelser vil se væsentlige elementer af digital transformation i tigerspring som vejen til at løse kerneopgaven bedre og billigere i fremtiden. Valget afhænger helt af den lokale kontekst, men det må og bør være et aktivt valg om strategi og etik som eksempelvis i Jobmakker-casen.