Danske embedsmænd kan lære af Ukraines militære strategi

Ledelse og strategi sættes på spidsen i kriser og særligt i krig.

Beslutninger bliver her fuldstændigt afgørende for enkeltindivider, organisationer og i værste fald for stater og deres overlevelse. Derfor vender man i ledelseslitteraturen gang på gang tilbage til militær strategi for at få input til ledelse og strategi.

Ruslands voldsomme krig imod Ukraine er på ingen måde afsluttet, men allerede nu kan man læse nogle vigtige lektier ud af krigen.

Vi ser blandt andet konsekvensen af uddelegering af ledelse og ikke turde uddelegere. Vi ser også, hvordan at en strategi bryder sammen, hvis den bygger på falske præmisser. Ukraine står ikke til at vinde krigen, men Ukraine har i månedsvis overlevet et uprovokeret angreb fra en langt større magt.

I 2014 blev Ukraine løbet over ende af Rusland, og Krim blev i løbet af meget kort tid besat.

Dengang var det ukrainske forsvar opbygget efter russiske standarder, siden da har en række natostater undervist ukrainerne i ledelse og strategi, hvilket i dag ses på slagmarken.

Danske chefer dør ikke i kamp – men kan meget vel gå ned med stress, fordi de ikke uddelegerer, men hele tiden laver mikromanagement

Lars Bangert Struwe

Auftragstaktik eller mission command er omdrejningspunktet. Tanken er, at man som chef giver sine underordnede et klart defineret mål med dertil afsatte ressourcer og en tidsramme for opgaveløsningen. Derved ved de underordnede, hvad de skal lave og hvor hurtigt.

Ansvaret for løsningen af opgaven ligger hos den underordnede, der selv finder metoden, og selv udfører opgaven. Det gør, at opgaven typisk løses bedre, da løsningen tilpasses de lokale forhold.

Samtidig frigiver det en del tid til chefen, og denne kan tage sig af andre opgaver og bliver ikke sovset ind i mindre problemer, der kan løses på et lavere niveau.

Denne type af opgaveløsning lyder simpel, men kræver gensidig tillid og uddannelse af ledere på alle niveauer. Derfor har man med hjælp fra vestlige stater uddannet og udviklet det ukrainske officers- og befalingsmandskorps.  

Rusland har en centraliseret ledelse, og man har ikke opbygget en stærk befalingsmandsgruppe. Det gør, at cheferne hele tiden skal ud og selv lede selv mindre operationer, hvis de vil være sikre på, at de gennemføres.

Det har betydet, at Rusland har mistet mere end ti generaler i kamp. Danske chefer dør ikke i kamp – men kan meget vel gå ned med stress, fordi de ikke uddelegerer, men hele tiden laver mikromanagement.

Et andet centralt problem for russerne har været, at de har pyntet på, hvad de kunne og havde af ressourcer.

I Rusland skyldes dette en massiv korruption, der gør, at man på alle niveauer skjuler rigets virkelige tilstand. Der er rapporter om alt fra udskiftning af dæk til billigere kvalitet, til at man ikke har installeret det nødvendige panser på kampvognene.

I Danmark kender vi også problemet med, at medarbejdere skjuler eller pynter på virkeligheden, men vi tør eller vil ofte ikke omtale det. Her skjuler vi også den reelle tilstand. Næppe på grund af korruption, men fordi vi af en eller anden grund ikke vil se sandheden i øjnene.

Der ligger et kæmpe ansvar hos både medarbejdere og ledere på alle niveauer i at opbygge tillidsforhold, hvor man stoler på hinanden og tør uddelegere ledelse og ansvar

Lars Bangert Struwe

Der skal være en klar sammenhæng imellem de mål, som strategien opstiller, og så de ressourcer, der afsættes. Der er hverken plads til at pynte på listerne eller se bort fra den grimme virkelighed. Ligegyldigt, om det er respiratorer, der kun delvis virker, køretøjer, der ikke kan køre, skimmelsvamp i lokaler og så videre.

Når politikere vises rundt, sørger man mange steder for, at de går den "rigtige vej" og ikke ud i krogene, hvor man hverken har lukket hullerne i loftet eller malet.

Denne pyntede virkelighed gør, at man fra ledelsens side ikke kan forstå, at en strategi eller opgave ikke lykkes, og det medfører typisk undersøgelser, næser og i sidste ende fyringer.

For sandheden kommer på et eller andet tidspunkt for dagen i et åbent demokratisk samfund for ledelsen i eksempelvis en styrelse eller kommunalbestyrelse.

Der ligger et kæmpe ansvar hos både medarbejdere og ledere på alle niveauer i at opbygge tillidsforhold, hvor man stoler på hinanden og tør såvel uddelegere ledelse og ansvar på den ene side til løsning af opgaver og strategi og på den anden sige påtage sig ansvaret og handle, så vi ikke ender i ubehagelige overraskelser for alle.