IDA: Alle dele af erhvervsprogrammerne skal undersøges

Af Erik Blas
Formand for IDA Global Development

Der har været mange glimrende indlæg i Altingets debat om dette emne indtil nu. Hver debattør har forståeligt nok anskuet sagen fra sin organisations synsvinkel. Udfordringen for medarbejderne i Udenrigsministeriet, der er gået tilbage til tegnebordet, er at sammenfatte disse forskellige perspektiver til noget, som er bedre, end det vi havde.

Udvælgelses- og succeskriterier
Udgangspunktet for erhvervsprogrammer finansieret over bistandsmidlerne, som omfatter konkrete virksomheder i Danmark og udviklingslande, må være: (1) at der er et udviklingsformål; og (2) at der er et levedygtigt forretningspotentiale. Hvis der på den ene side ikke er et klart defineret udviklingsmål, er der tale om en ren privatøkonomisk investering, som ikke bør støttes med bistandskroner.

På den anden side, hvis der ikke er udsigt til lønsomhed, skal man ikke forvente overlevelse udover støtteperioden – og engagementet fra den danske virksomheds side skal måske mere ses som tilskud til pleje af dens omdømme. Udvælgelseskriterierne for de konkrete virksomhedstiltag bør derfor baseres på udviklingsmål og forretningspotentialet.

Mht. udviklingsmål kunne man tage udgangspunkt i loven om internationalt udviklingssamarbejde (bekæmpelse af fattigdom, menneskerettigheder, demokrati, bæredygtig udvikling, fred og stabilitet). Man kunne forestille sig inden for disse overordnede udviklingsmål at definere ti generelle udvælgelseskriterier. Et udvalgt projekt skulle så kunne bidrage positivt til mindst fire eller fem af disse og ikke have negativ indvirkning på nogen af de ti.

Men udvælgelseskriterier er ikke nok. Man må også have succeskriterier for, hvad man forventer at opnå. Det skylder man både de danske skatteydere, modtagerlandene og de involverede virksomheder. Det er vigtigt at have realistiske forventninger til, hvad der kan opnås gennem støtte til individuelle virksomhedsprojekter.

Et erhvervsprogram bør tage ’kalkulerede risici’ og inkludere noget, som kan styrke kompetencerne - også i Danmark - både på den korte og den lange bane.

Erik Blas
Formand for IDA Global Development

For eksempel har jeg al mulig sympati for lighedsmålsætninger (equity) og arbejder selv med dette. Men det er urealistisk at tro, at det enkelte virksomhedsprojekt skulle kunne lave mærkbare buler i den voksende ulighed i u- og i-lande. Ulighed kommer af uretfærdig magt- og ressourcefordeling.

Et fælles ansvar
Vi har noget unikt i Danmark – nemlig et arbejdsmarked, hvor arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationerne nok har forskellige interesser og delvist modsatrettede mål. Men overordnet er de enige om at tage et fælles ansvar for at få det til at fungere på en rimelig måde. Dette har medvirket til at skabe et robust og innovativt samfund – hvor det er let at drive privat virksomhed, og hvor ulighederne er relativt små sammenlignet med de fleste andre lande i verden.

De allerfleste udviklingslande mangler noget sådant til at skabe balance i og mellem samfund og lande. Et effektivt erhvervsprogram vil systematisk trække på erfaringer og ekspertise fra de danske arbejdsmarkedsorganisationer til arbejdet med at forbedre de globale rammer for erhvervsliv, rettigheder, bæredygtighed og konkurrencevilkår.

Der er meget i konteksten, som Danmark ikke kan gøre sig håb om direkte at have indflydelse på. De færreste lande bryder sig om, at andre blander sig i, hvordan de skal organisere deres samfund. Men der er internationale instrumenter, som bør tænkes aktivt ind i et bredt erhvervsprogram.

De bæredygtige udviklingsmål (Sustainable Development Goals), der skal forhandles på plads af den næste FN generalforsamling, kan potentielt blive en kraftfuld platform for opnåelse af udviklingslovens mål, også i relation til et erhvervsprogram.

De multilaterale organisationer (ILO, UNEP, UNIDO, osv.) har en vigtig rolle i at holde alle lande op på de mål, de selv har været med til at vedtage gennem policy dialog, monitorering og deltagelse i internationalt samarbejde. Danmark bør i langt højere grad, end det er tilfældet i dag, støtte de multilaterale organisationer gennem aktiv og kvalificeret deltagelse i deres forskellige organer og gennem at bidrage med penge, eksperter og juniorprofessionelle (JPO).

Kalkulerede risici
Evalueringen af B2B programmet viste, at der er noget, der halter alvorligt, med hensyn til kompetencerne til at gennemføre erhvervsprogrammerne. Hvis vi siger, at vi vil hjælpe virksomhederne i udviklingslandene med deres kompetenceudvikling og samtidigt ikke selv har de fornødne kompetencer i bistandsadministrationen og de danske virksomheder – så har vi en situation, hvor den blinde skal lede den døve.

Det kan ingen selvfølgelig være tjent med. DI siger, at udvælgelsen skal være skrappere. Det er rigtigt – man skal ikke investere i noget, som ligner noget, der vil fejle. Men altid at spille på det sikre vil sikkert favorisere de større virksomheder, som DI jo repræsenterer, og ikke virksomheder, som danske er flest.

Et erhvervsprogram bør tage ’kalkulerede risici’ og inkludere noget, som kan styrke kompetencerne - også i Danmark - både på den korte og den lange bane. Man kunne forestille sig, at programmet kunne omfatte ’twinning’ af unge professionelle fra Danmark og udviklingslandene - for sammen at lære og innovere i virksomhederne, administrationen, arbejdsmarkeds- og de multilaterale organisationer.

Andre modeller til at mobilisere de danske kompetencer, og som ikke passer ind i en simpel opfattelse af et bi-polært business-to-business samarbejde, er blevet bragt op i Altingets debat. I disse modeller kommer en NGO indover, f.eks. Børnefonden / Falck, Fairfishing/virksomheder i Somaliland, COOP/CARE, Arla /Mellemfolkeligt Samvirke, og TOMS / IBIS.

En kapacitetsudfordring
Både DI og Håndværksrådet nævner i debatten problemerne med administrationen af erhvervsprogrammerne. DI foreslår, at administrationen flyttes ud af Udenrigsministeriet. Regler og procedurer kan sikkert effektiviseres, og man kan givetvis styrke kompetencerne i administrationen.

Men der er også en kapacitetsudfordring. Det koster, uanset hvor man placerer dem, der skal administrere, koordinere, facilitere og monitorere, specielt hvis der er tale om komplekse instrumenter, som et erhvervsprogram nødvendigvis omfatter. Det harmonerer dårligt med de nedskæringer, der har været blandt Danidas personale i de senere år.