Claes Nilas: Mere fokus på driftsledelse nu!

DEBAT: Anbefalingerne fra Ledelseskommissionen om mere fokus på driftsledelse skal udmøntes og konkretiseres, da det vil give mere tid og ressourcer hos topledelsen samt bedre forudsætninger for politikudvikling, skriver Claes Nilas.

Claes Nilas slår et slag for mere fokus på driftledelse og peger på tre elementer, der kan prioriteres i en travl hverdag.

Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Af Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund og vicedirektør i Styrelsen for International Rekruttering og Integration

Det er absolut min oplevelse, at ledelseskommissionen, der kom med sine anbefalinger for lidt over et år siden, har haft en betydning.

Det gælder nogle af de forudsætninger, som kommissionen afdækkede, blandt andet at god ledelse faktisk gør en forskel, og at offentlig ledelse er en særlig disciplin.

Og det gælder flere af anbefalingerne med hensyn til lederudvikling, som har ført til, at man i mange offentlige organisationer har arbejdet med det personlige ledelsesgrundlag og den enkeltes lederidentitet.

Fakta

Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Alle indlæg hos Altinget skal overholde de presseetiske regler.

Debatindlæg kan sendes til [email protected]

Og jeg er slet ikke i tvivl om, at det har haft en værdi og skærpet mange offentliges lederes rolle i deres organisation og deres evne til at sætte retning for organisationens udvikling.

Men – der er et element i ledelseskommissionens mange anbefalinger og analyser, som jeg ville opfordre til, nu foldes mere håndgribeligt ud. Det drejer sig om anbefalingerne om mere fokus på driftsledelse.

Vi har haft forbløffende lidt vidensdeling om udmøntningen af denne del af ledelseskommissionens anbefalinger, altså hvordan de offentlige topledere i praksis kan få det solide indblik i driften og dermed forbedre deres ledelse nedad i organisationen.
Claes Nilas
Vicedirektør, SIRI, formand, Nordisk Administrativt Forbund

For lidt tid brugt på drift
Baggrunden kender vi alle: hver eneste gang der bliver lavet tidsstudier af offentlige toplederes hverdag, viser det, at de i høj grad orienterer sig opad, lytter til de politiske signaler, bruger tid på sparring opad og så videre, mens mindre tid bliver brugt på driften, herunder opnåelse af driftsnære resultater til gavn for borgerne.

Og godt udført driftsledelse kræver tid: Fordi det kræver viden om produktionen i maskinrummet, men også viden om de faglige processer, sådan at man kan indgå i en åben dialog om resultaterne i driften.

Og jeg synes, vi har haft forbløffende lidt vidensdeling om udmøntningen af denne del af ledelseskommissionens anbefalinger, altså hvordan de offentlige topledere i praksis kan få det solide indblik i driften og dermed forbedre deres ledelse nedad i organisationen – i forhold til deres medarbejdere og i forhold til borgerne.

Hvad er driftsledelse?
Én af udfordringerne er måske, at vi lige skal have en snak om, hvad der forstås ved driftsledelse.

Jeg synes nogle gange, der bliver givet udtryk for, at driftsledelse er sådan noget, der kan have relevans i en statslig styrelse, på en hospitalsafdeling eller i en kommunal institution.

Det er da også rigtigt, men begrebet dækker efter min opfattelse langt videre. For eksempel er der typisk også meget drift i et policy-miljø. Selv i et departement.

Lad mig bare give to eksempler: I nogle policy-miljøer på Slotsholmen er der så mange spørgsmål og henvendelser fra Folketinget, at det i al fald processuelt bliver drift, det vil sige, det er helt nødvendigt med en leanet arbejdsproces, som sikrer en effektiv og ikke mindst ensartet ekspedition af disse sager.

Og i andre departementsmiljøer kan der være tale om en pulje- og tilskudsadministration, måske delt med en styrelse på området, som ligeledes kræver en driftstænkning, der sikrer overblik, tidsplaner, excel-ark og så videre.

Driftsledelse på et ministerområde
I Integrationsministeriet har vi blandt andet på initiativ af de to styrelsesdirektører netop igangsat et projekt på tværs af hele ministerområdet, hvor vi anerkender, at driftsledelse er af interesse for meget store dele af den samlede organisation og derfor er relevant for chefer og medarbejdere både i departementet og i styrelserne, og uanset om man sidder i København eller ude i landet.

Vi har netop søsat 'Projekt driftsledelse', og så viser det sig jo straks, at der er fælles problemstillinger, uanset om man er chef eller medarbejder, og uanset om man sidder centralt eller længere ude i organisationen.

Lad mig som eksempler nævne:

Hvordan man kan bruge mål som led i driftsledelsen
Driftstankegang i forhold til henvendelser udefra
Motivation i stordriftskontorer
”Ledelse uden stjerner” eller: Hvordan du lykkes som mellemleder eller koordinator
Det gode tavlemøde
Kvalitet i teamets opgavevaretagelse
Individuelle performancemål.

Rent praktisk har vi startet arbejdet med et seminar, hvor vi samlede både topledere og kontorchefer, men også souschefer, teamkoordinatorer med mere fra alle dele af ministerområdet.

Dermed øges forståelsen af, hvad driftsledelse er, og hvor vigtigt det er at være spids på denne del af ledelsesopgaven. Men endnu vigtigere sker der erfaringsudveksling og en læring af de gode eksempler. Og man kommer tæt på driftsmodeller, ledelsestænkning og målstyring.

Og arbejdet fortsætter, blandt andet er det vores tanke at afholde mere målrettede masterclasses om vigtige elementer i driftsledelsen. Der er skabt momentum, og der skal nok komme konkrete resultater ud af denne tværgående fokus på driftsledelsen. For projektet prioriteres helt oppefra. Blandt andet var departementschefen til stede ved åbningsseminaret og motiverede, hvorfor dette arbejde skal tillægges prioritet.

Skær driftsledelsen til
Meget ofte falder prioriteringen hos den offentlige topchef stadig ud til anvendelse af meget tid på policy-sager og en orientering opad – og med en forklaring om, at der kommer hele tiden nye opgaver ovenfra, der gælder fortsat en nulfejlskultur og så videre.

Det tror jeg sådan set altid vil være sådan, men så må vi finde frem til de præcise elementer i driftsledelsen, der kan prioriteres i en travl hverdag, og som giver reel merværdi i styringen inden for det offentlige.

Efter min opfattelse er følgende punkter afgørende:

Der må sættes klare mål for driftsledelsen, som der er commitment til i hele organisationen; mål der bringer alle lidt op på tæerne, men som ikke er urealistiske. Rigtig udført skaber man hermed en fælles mening og øger engagementet blandt medarbejderne.

Der må skabes et overblik over målopfyldelse, som er transparent og giver helt opdaterede tal. Det er ikke længere nok at have opbygget et fint ledelsesinformationssystem med månedlige alenlange rapporter til topledelsen.

I stedet må man have adgang til løbende data for produktion og målopfyldelse, som kan opdateres dag til dag. Og som kan danne basis for en løbende og åben dialog mellem topledelse og de udførende chefer om organisationen og de enkelte afdelingers målopfyldelse.

Denne totale gennemsigtighed gør det samtidig klart, at der er et fælles ansvar for målopfyldelse samt kvalitet i opgaveløsningen. Og det gør desuden næsten automatisk, at borgerperspektivet bliver understøttet. En datainformeret ledelse giver det bedst mulige grundlag for dialog om drift og resultater til gavn for borgerne.

Åbenheden og adgangen til data på tværs – også for topledelsen – udelukker naturligvis ikke, at der kan være behov for en mere struktureret for eksempel månedlig ledelsesinformation, hvor man også kan bearbejde data, lave fremskrivninger og så videre. Her kan tal og statistik også samles op på tværs og bearbejdes.

Fornemmelse af bageriet
Og endelig lykkes driftsledelse kun, hvis topledelsen har en ”fornemmelse af bageriet”.

Derfor må man tale sammen gennem alle styringskæder, sådan at man får et klart billede af, hvornår det er muligt at trykke på og for eksempel stille krav om en øget produktion, og hvornår det kan være nødvendigt at tage andre midler i anvendelse for måske at få gang igen i et sagsområde, hvor driften pludselig halter, men hvor man mere skal over i redskaber som prioritering og en sikring af standarder eller måske en særlig personalepleje, opkvalificering eller lignende.

Et øget fokus på driften – som en investering – kan i sidste ende frigive tid og ressourcer hos topledelsen til det strategisk-politiske perspektiv, fordi der er ”styr på driften”. Herefter kan driftsledelsen i et vist omfang delegeres og ansvaret tydeligt placeres.

Endelig giver indsigt i driften bedre forudsætninger for god politikudvikling og en politisk-strategisk rådgivning opad, herunder til det politiske niveau.

Politik har aldrig været vigtigere