Kronik: Udflytninger kræver opkvalificering af hele organisationen

Af Lars Pedersen
Ledelseskonsulent, Pitstop Management, forfatter

Med endnu en bølge af udflytning af statslige arbejdspladser vil vi igen opleve, at de berørte styrelser vil stå over for markante ændringer af deres organisation, der har konsekvenser for det daglige samarbejde, for kommunikation og ikke mindst for ledelse. At sikre effektivitet og kvalitet i en organisation, der opererer på flere fysiske adresser, stiller markant anderledes krav til alle organisationens medlemmer.

Som specialister i distanceledelse og virtuelt samarbejde er vi i Pitstop Management særligt opmærksomme på de implikationer – positive og negative – som udflytningerne medfører. Vi har derfor tidligere på året gennemført interviews med ledere i 10 statslige styrelser.

Disse har fået mulighed for at reflektere over processen, de enten har været igennem eller er midt i. Jeg panorerer her hen over nogle af de røde tråde, der har vist sig og som vores erfaringer siger os er nødvendige at fokusere på, hvis styrelserne i udflyttede form skal levere den krævede kvalitet og effektivitet.

Det er som et ejendomsmægler-mantra: Beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed, men for en styrelse, der udflytter arbejdspladser, hedder det: Kommunikation, kommunikation, kommunikation!

Lars Pedersen
Ledelseskonsulent, Pitstop Management, forfatter

Ny organisationsform
Når en styrelse bliver opdelt mellem mere end én matrikel, opstår den distribuerede organisationsform. Ledere vil være fysisk adskilt fra deres medarbejdere eller projektdeltagere.

Dette øger den kompleksitet, der som et vilkår omgiver den udflyttende styrelse, og de umiddelbare implikationer er, at ledelsen og ledere i langt større omfang end hidtil må have fokus på at sikre sammenhængskraften på tværs af arbejdsstederne. Det betyder, at tilstedeværelse må balanceres med tilgængelighed fra distancen og at styring i meget vidt omfang må afløses af reel ledelse.

Rollen som leder udfordres
Lederrollen i en distribueret styrelse stiller krav til lederens personlighed, tydelighed og påvirkningskrav. Det vil for medarbejdere på arbejdssteder væk fra den centrale ledelse blive tydeligt, om ledere leverer ledelse – det vil sige om den enkelte leder bidrager med visioner, retning og strategi, der påvirker den enkelte til med engagement og ejerskab at bidrage til styrelsens samlede image og værdiskabelse til samfundet.

Hvis lederen viger tilbage fra denne udfordring, og i stedet forfalder til at styrke IT-bårne kontrolmekanismer, går det galt.

Lederrollen kommer til at handle om at skabe relationer, sikre fællesskaber om kerneopgaven og designe nogle tydelige, transparente strukturer for kommunikation på og mellem lokationer.

Selvledelse er en nødvendig kompetence
At lede på distancen er at lede til selvledelse. Det betyder, at den formelle leder sammen med den enkelte medarbejder skal fordele ledelse mellem sig: Hvilke råde- og beslutningsrum har medarbejderen på sit arbejdssted. Hvor og hvordan skal lederen involveres i beslutninger?

Den virtuelle medarbejder må kunne lede opad, til siden og indad. Hun må lede og motivere sig selv og træffe beslutninger ud fra faglig viden og erfaring – lede indad. Hun må informere og inddrage sin (distance-) leder, således at denne bliver i stand til at bidrage med sit overordnede, strategiske perspektiv. Lederen må samtidig evne at møde den enkelte medarbejder med en anerkendende og nysgerrig holdning ud fra bevidstheden om, at på sit arbejdssted, der ved medarbejderen bedst.

Forskning viser, at kommunikation mellem ledere og medarbejdere falder, når disse arbejder på hver deres lokation (Elsbach et al. 2010). Og i den kommunikation, der er, bliver ansigt til ansigt kommunikation i vidt omfang erstattet af dialoger via digitale medier. Vælger man her mails og telefon, så er risikoen, at den mentale båndbredde mellem de kommunikerende ofte bliver (for) smal.

Ledere må tage initiativ til at skabe strukturer og spilleregler, der skaber forudsigelighed og tydelighed i ledelse og kommunikation.

Videndeling er vital
Fra forskningen ved vi, at videndeling sker hyppigst og får størst værdi mellem mennesker, der har et godt kendskab til hinanden, har et højt tillidsniveau, og som værdsætter hinanden. Arbejdet på forskellige lokationer kan skabe ’os-og-dem’-kulturer, hvor hver enhed/lokation kommer til at lukke sig om sig selv. Risikoen er, at der udvikles arbejds- og samarbejdsmønstre, som skaber organisatoriske siloer, og så risikerer styrelsen at miste kompetence og kvalitet i sine processer og derved også udadtil i sine ydelser.

Kommunikation skal skabe fælles grundlag
Det er som et ejendomsmægler-mantra: Beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed, men for en styrelse, der udflytter arbejdspladser, hedder det: Kommunikation, kommunikation, kommunikation! Der er ikke nogle IT-medier, der overgår det fysiske møde, og det er anbefalelsesværdigt at holde fysiske møder i en startperiode for et team eller for en projektgruppe.

Det gælder i særdeleshed for de mange nye kolleger, som vi hidtil har set, at udflyttende styrelser har måttet rekruttere til de nye arbejdssteder. Disse må inkluderes fra starten gennem samlinger og opgaveløsning i samvær med etablerede kolleger.

Udvikling for hele organisationen
Udflytninger ændrer den enkelte styrelses organisation – organisationen er dens medlemmer. Derfor må de nye krævede kompetencer for ledere og medarbejdere identificeres og alle må tilbydes aktiviteter, der påvirker og danner nye holdninger og udvikler kompetencer, der på ligeværdige måder klæder alle på til at honorere fremtidens krav.