Analyse: Staten kan få mere ud af sine konsulentkroner

Staten bruger konsulenter med hovedet under armen. Konsulenter koster staten kassen.

Overskrifter af denne karakter tager det ikke mange sekunder at finde frem til.

Det er da heller ikke håndører, der bruges på konsulentydelser. Staten bruger årligt knap fire milliarder kroner på konsulenter.

Nu har DI Managementrådgiverne i dialog med Moderniseringsstyrelsen lavet en analyse af, hvor der er udfordringer i samarbejdet, og hvordan staten kan få større værdi for sine konsulentkroner. Resultaterne præsenteres torsdag på DI Managementrådgivernes årsdag.

Branchedirektør for DI Managementrådgiverne Henriette Søltoft bemærker, at den offentlige kritik var en del af motivet for at lave analysen.

"Det er en diskussion, som ligesom bare altid er der, og vi står fuldt på mål for, at vi mener, at størrelsen og omfanget af køb af konsulentydelser bestemt ikke er for højt. Men det ændrer jo ikke ved, at vi hele tiden skal kigge på branchen, og om den nu også leverer den værdi, som vi rent faktisk mener, at den gør," siger Henriette Søltoft.

Sig os imod!
Hun forklarer, at analysen viser, at samarbejdet mellem konsulenthusene og embedsmændene grundlæggende fungerer godt, men at der også er områder, der kunne være bedre.

Analysen leder frem til fire centrale ambitioner for et mere værdiskabende samarbejde, der både retter sig mod konsulentbranchen og de statslige kunder (se nedenfor).

Hvis begge parter konsekvent og målrettet forfølger ambitionerne, kan værdiskabelsen "forøges markant", påpeger analysen.

Blandt embedsmændenes pointer er, at de gerne ser mere ærlige og direkte konsulenter.

"De efterspørger, at konsulenterne er modigere, at de tør gå i clinch med kunderne og sige, når tingene ikke kan lade sig gøre," fortæller Henriette Søltoft.

Noget af det, som rådgiverne til gengæld melder tilbage, er, at det offentlige skal være dygtigere til at prioritere deres ressourcer, når de igangsætter store projekter.

De oplever det som en udfordring med statslige kunder, der stiller med en projektledelse, der hverken har tilstrækkelige erfaringer eller kompetencer til at styre konsulenter og proces.

"Så det nytter ikke noget at sætte yngste mand eller kvinde i spidsen for projektet, da det kræver noget ledelseskraft rent faktisk at få de her projekter forankret og gennemført. Det kan lyde banalt, men det er bare svært at efterleve i en travl hverdag og med de strukturer, der nu engang er på begge sider af bordet," siger Henriette Søltoft.

En central pointe er også, at embedsmændene skal være skarpere på deres krav til resultatet og det endelige output af et konsulentprojekt.

Læs hele analysen her.