Marianne Thyrring: Samtalen er ledelsens bedste værktøj

KLUMME: Når strategier skal udvikles eller ledelse forbedres, er det bedst at ty til det helt lavteknologiske værktøj at samtale. Alle skal inddrages, og lederne skal have mod på at blive udfordret gennem rent faktisk at lytte, skriver Marianne Thyrring. 

Af Marianne Thyrring
Direktør, DMI 

Så ankom regeringens oversættelse af Ledelseskommissionens anbefalinger fra sommeren 2018. Den oversættelse, synes jeg, er rigtig vellykket! Tak for det, innovationsminister! 

Tilbage står så bare at få det hele til at virke. Analyser og ideer er der jo efterhånden mange af. I min egen praktiske oversættelse af dette femte spor i Sammenhængsreformen – Ledelse og kompetencer – har jeg valgt i første omgang at gøre samtalen til det fortrukne virkemiddel.

En god samtale består af to parter. Parter, der hver især har en mund og to øren; parate til at lytte mere end selv at snakke.

I min DMI-verden skal den øgede fokus på samtalen som værktøj give resultater på mange planer, dog med et krystalklart formål: at øge samfundsværdien af vores produktion til Rigsfællesskabet af viden om vejr, klima og oceaner.

Lad mig nævne et par eksempler. 

Alle skal høres
Vi skal i gang med at gennemføre vores nye strategi. Som tidligere nævnt i dette organ kan der være tilbøjelighed til, at strategier klæber til direktions- og chefkontorer og forbliver offentlige hemmeligheder i organisationen.

Virkeligheden er, at kun hvis medarbejderne tager ambitionerne, sigtelinjer med videre til sig og læser sig selv ind i de forandringer, som strategien rummer, kommer der virkelig til at ske noget. Ellers forbliver alt ved det gamle.

For at få den nye DMI-strategi til at flyve skal vi jo for eksempel have besluttet, hvilke opgaver der skal prioriteres på forskningsområdet, for at området spiller bedst muligt ind i at løfte den overordnede strategi.

Nemt ville det være at bede forskningschefen om et bud på det. Nu prøver vi en anden tilgang – samtalen: Forskningschefen monteres med en lille gruppe af folk, som kommer fra alle hjørner af instituttet med henblik på at klæde ham på til at komme med sit forslag til prioriteringer på forskningsområdet.

Min forventning er, at medarbejderne fra IT vil hjælpe forskningschefen med at indtænke teknologi, data og teknologiudvikling, medarbejderne fra Kommunikation og Samarbejde vil bidrage med deres viden om vore eksterne partneres synspunkter og behov, og ikke mindst vil meteorologerne fra den operative afdeling stille skarpt på meteorologens hedeste drøm, når det kommer til, hvad vejr- og vandstandsmodeller skal kunne løse for dem.

En samtale, hvor faglighederne mødes, lytter, forstår, drøfter og løfter ... en metode, hvor samtalen erstatter 'udkast sendt til høring i anden afdeling’-metoden. Forskningschefen vil naturligvis også have samtaler i sin egen afdeling med forskerne ved DMI om de muligheder, de ser for at bidrage til at løfte DMI-strategien.

Også samtale om ledelse
Et andet eksempel er ledelsesudviklingen. Også et centralt emne i vores nye strategi. Som peget på såvel af Ledelseskommissionen og nu også i regeringens fem spor i Sammenhængsreformen kræver offentlig ledelse 'sin mand’; eller rettere ledere, som vil være ledere, og som får rammerne til at være det.

Derfor er den kontinuerlige proces at udvikle sig som offentlig leder. Det gælder også for os gamle ræve!

Også her har vi på DMI grebet til det lavteknologiske instrument samtalen. 

Lederne teamer op to og to i samtale. Teamene er sammensat på tværs af grupper, afdelinger og geografi. I øjeblikket drøftes og udvikles lederidentitet med det mål for øje, at vi hver især får udviklet et personligt ledelsesgrundlag, som kan bruges til at samtale med medarbejderne om.

Direktionen besøger alle teams og indgår dermed i samtalen om de ledelsesmæssige udfordringer, som findes ved instituttet, de personlige overvejelser, lederne gør sig, og så drøfter vi, hvordan vi som ledere gør os modige nok til at gøre det, der skal gøres, for at vi undgår at dukke os.

Vi står ved dem, vi er, og i sidste ende tager vi mod til os og siger det til dem, at vi samlet set leder: DMI’s dygtige medarbejdere. Dermed kan de blive en del af samtalen om ledelse og ledelsesudvikling ved DMI og ikke kun give deres mening til kende i anonyme spørgeskemaer hver andet til tredje år, når vi gennemfører trivselsmålinger.

Samtalen kræver mod
Jeg tror på samtalen som instrument til at løfte mange af de udfordringer, vi står med: forståelse og anvendelse af fagligheden, undgå overstyring, tilstrækkelig fælles viden om samfundsværdien af det, vi producer, samt fornemmelsen for, at den enkelte leder ikke hverken fagligt eller ledelsesmæssigt føler sig alene med den offentlige ledelsesopgave.

Har valget af det lavteknologiske instrument samtalen da slet ingen modhager?? Jo da! Det kræver, at vi i den øverste ledelse og dem lige under os har mod til at åbne os. Mod til at gennemføre samtalen. Mod til at lytte og få vore normale cirkler forstyrret. Og så mod til at tabe lidt af kontrollen.

Men mon ikke det er sundt? Mon ikke det er noget af det, der skal til for at sikre forøget fokus på de borgere, vi producerer til, den lyst, medarbejderne har til at gå på arbejde, og den mængde opgaver, vi kan få fra hånden?

Det tror jeg! På DMI giver vi i al fald samtalen en chance som fremmeste virkemiddel i at sætte strøm til vores nye strategi.

---

Marianne Thyrring er direktør for DMI og forhenværende departementschef i Miljøministeriet. Herudover har hun også været ansat i Skatteministeriet, Økonomi- og Indenrigsministeriet samt været vicekabinetchef for Ritt Bjerregaards kabinet i EU-Kommissionen og fiskalattaché ved Den Danske EU-Repræsentation. 

Forrige artikel Offentlige ledere: Nej tak til detailstyring Offentlige ledere: Nej tak til detailstyring Næste artikel Medico-direktør: SKI kan ikke håndtere kommunernes indkøb Medico-direktør: SKI kan ikke håndtere kommunernes indkøb