Forskere: Vores universitetsmodel fungerer ikke. Her er de sigtelinjer, der kan føre til et bedre system

Det grundlæggende problem er at finde den rigtige balance mellem de tre grupper "samfundsrepræsentanterne," "forskerne" og "studenterne." Det er ikke forventeligt, at nogen af de tre grupper hver for sig har et tilstrækkeligt helhedssyn, der både omfatter universiteternes indre liv og deres samfundsmæssige rolle.

Problemet er knyttet til, at der inden for universitetsområdet er fokus på tre vigtige forhold, og bag hvert af disse står en gruppe af interessenter med hver sin hjertesag.

Samfundet lægger vægt på effektivitet og relevans, for forskerverdenen er akademiske normer og friheder afgørende og for de studerende er studieforhold og studiernes indhold det afgørende.

Den ideelle ledelsesmodel skal på en afbalanceret måde tage hensyn til alle forhold for at sikre et velfungerende universitet.  

Ledelsesmodel fra 2003 slog fejl

Der har i det sidste halve århundrede været dramatiske ændringer af ledelsen af universiteterne, men det er aldrig lykkedes at finde en afbalanceret model.

Før 1968 var det "professorvældet" og de akademiske dyders tid. Masseuniversiteternes store studentertal løb denne model over ende, og vi fik en demokratisk ledelse med et konsistorium bestående af videnskabelige medarbejdere (50 procent), studerende (25 procent) og teknisk-administrative medarbejdere (25 procent).

Men modellen havde ikke politikernes tillid og gav sine steder ret bizarre resultater, og i 2003 fik vi en ledelsesmodel, hvor magten blev givet til bestyrelser med eksternt flertal. Det eneste, der overlevede fra den gamle styrelseslov, var de paritetisk sammensatte studienævn.

Bestyrelserne skulle som samfundets repræsentanter være krumtappen i en effektiv ledelse, der var enstrenget hierarkisk; bestyrelsen udnævnte rektor, rektor udnævnte dekaner og dekanerne institutlederne.

Men modellen er ikke blevet nogen succes; bestyrelserne vandt hverken politikernes eller medarbejdernes tillid. Det ses blandt andet af en fortsat stram ministeriel og politisk detailstyring af universiteterne.

Både styrelsesloven fra 1970 og universitetsloven fra 2003 var på hver sin måde ekstreme i forhold til det normale internationalt set.

Strukturen med bestyrelser med eksternt flertal, der står for den helt overordnede strategiske ledelse, prioriteringen mellem hovedområder og udpegning af rektorer og dekaner, er sandsynligvis den rigtige.

Men den rent hierarkiske ledelsesmodel fra rektor til institutledere er næppe hensigtsmæssigt.

Lovfæstning af kollegial indflydelse

For den daglige, faglige ledelse kan en faculty-model, som man har på de bedste engelske og amerikanske universiteter, være en inspirationskilde. Her har man et kollektivt organ bestående af fem til otte af institutternes professorer, der vælger institutlederen for et par år ad gangen.

Dette organ sætter ud fra faglige prioriteringer retningen for instituttet og rekrutterer nye lektorer og professorer.

En sådan model skal selvfølgelig tilpasses det danske universitetssystem med institutter, der er meget forskellige i størrelse og organisering med eller uden formelle opdelinger i sektioner og forskergrupper.

Det vil nogle steder nok være hensigtsmæssigt at tilpasse institutstrukturen ved at opdele de meget store institutter i enheder med hver sit kollektive organ.

Det afgørende er, at kompetencen til at træffe beslutninger om det faglige og daglige liv placeres i et organ med et flertal af fastansatte videnskabelige medarbejdere. Så er det mindre vigtigt, om institutlederen udpeges af dekanen eller af de ansatte.  

Universitetsloven åbner mulighed for, at bestyrelserne kan oprette forskellige former for kollegiale råd med videre, men det ændrer ikke ved, at Danmark er et af de lande, hvor et instituts forskere har mindst formaliseret indflydelse på de beslutninger, der har direkte indflydelse på deres dagligdag.

Det bør der rettes op på ved en ændring af universitetsloven, så den kollegiale indflydelse bliver lovfæstet.

Der har i det sidste halve århundrede været dramatiske ændringer af ledelsen af universiteterne, men det er aldrig lykkedes at finde en afbalanceret model.  

Peder Andersen, Niels Kærgård og Jørgen Søndergaard

Der er ganske vist taget initiativer til at styrke akademisk medbestemmelse. For eksempel har Københavns Universitets bestyrelsen i 2023 besluttet, at der skal gennemføres initiativer til at forøge den akademisk medbestemmelse og medinddragelse.

Det er isoleret set positivt, men der er tale om rådgivende fora uden delegering af formel beslutningskompetence. 

Internationalisering af bestyrelserne

Men den manglende styrke i de lokale ledelser er ikke det eneste problem i den nuværende universitetsledelse. Topledelserne fungerer heller ikke hensigtsmæssigt.

Bestyrelserne må gives en sammensætning og nogle arbejdsopgaver, så både universitetsansatte og det politisk-ministerielle system har tillid til bestyrelserne og ledelserne.

Det nuværende flertal af eksterne medlemmer i bestyrelserne betragtes – fortjent eller ufortjent – med skepsis af alle. Man har forsøgt at skabe et armslængdeprincip gennem et kafkask system til udpegning af bestyrelsesmedlemmer.

Det kan man bedre sikre gennem vores forslag om mere autonome institutledelser. Derfor er der meget, der taler for at give politikere og ministeriet mere direkte indflydelse på valget af de eksterne bestyrelsesmedlemmer.

Det bør dog ledsages af en meget klar beskrivelse af de kompetencer, der kræves for at blive udnævnt til bestyrelsesmedlem, så kompetencerne kommer i højsædet ved valg af bestyrelsesmedlemmer.  

Det taler altså for at opstille klare kompetencekrav til eksterne bestyrelsesmedlemmer.

At finde eksterne bestyrelsesmedlemmer, der forstår universiteternes rolle i samfundet, har indsigt i universitetsledelse på overordnet niveau, forståelse for de akademiske normer og friheder og det gode studiemiljø, er på den anden side ikke let.

Måske er der ikke nok kvalificerede kandidater i et lille land som Danmark. Det kan tale for at internationalisere bestyrelserne, så vi får en væsentlig større rekrutteringsbase til bestyrelserne.

Dette vil være i samklang med, at bestyrelsernes opgaver bliver tydeligere afgrænset til overordnede ledelsesopgaver med vægt på at fastlægge strategierne og de overordnede prioriteringer og retningslinjer. 

Et universitetssystem med kun to universiteter

Problemet med at finde egnede bestyrelsesmedlemmer og lave en rationel rolle til bestyrelserne bliver også lettere, hvis man – som vi i bogen foreslår – vil arbejde hen mod et dansk universitetssystem med kun to universiteter, Universitet Vest og Universitet Øst, der begge vil have en række campus til at sikre universitetsuddannelser i hele landet. 

En sådan model vil give mulighed for at sikre den rigtige arbejdsdeling og det nødvendige samarbejde mellem bestyrelser og eksterne og interne samarbejdspartnere.

Den manglende styrke i de lokale ledelser er ikke det eneste problem i den nuværende universitetsledelse. Topledelserne fungerer heller ikke hensigtsmæssigt.

Peder Andersen, Niels Kærgård og Jørgen Søndergaard

For at lave en rationel ledelsesmodel bør universitetsstrukturen også være rimelig rationel. Det bliver særligt tydeligt, hvis man vil gøre op med den enstrengede ledelse.

Vil man lave en lokal institutledelse mere eller mindre uafhængig af topledelsen, bør institutterne have en passende størrelse – højest godt 100 medarbejdere.

Med den nuværende universitetsstruktur, hvor der er institutter med relativt små tocifrede antal medarbejdere og andre med i nærheden af 500 medarbejdere, er det meget vanskeligt at lave en fælles hensigtsmæssig ledelsesmodel.

Rammerne for at gennemføre de foreslåede ændringer til at sikre en rationel ledelsesmodel skal selvfølgelig være på plads. Disse er nærmere analyseret i vores debatbog.

Heri anbefales, at en sigtelinje i dansk universitetspolitik bør være at arbejde hen mod et dansk universitetssystem med kun to universiteter, Universitet Vest og Universitet Øst, der begge vil have en række campusser til at sikre universitetsuddannelser i hele landet. 

En sådan model vil give mulighed for at sikre den rigtige arbejdsdeling og det nødvendige samarbejde mellem bestyrelser, ledelser, medarbejdere og studerende, og tilliden vil blive styrket.