Topfolk giver 12 råd til ledelse af en folkelig organisation

LEDELSE: Bjarne Hastrup, Inge Vestbo og Henrik Stubkjær giver her 12 gode råd til at lede en folkelig organisation. De er tidligere og nuværende topchefer i danske organisationer og er netop bogaktuel med ledelsesbogen Med hjerte og hjerne.

Fyr dine medarbejdere i tide, og slip lokalafdelingerne løs.

Det er bare to af de råd, som to tidligere og en nuværende topchef i danske organisationer har til andre ledere i folkelige organisationer.

Inge Vestbo, tidligere administrerende direktør i Hjerteforeningen, Henrik Stubkjær, tidligere generalsekretær i Folkekirkens Nødhjælp, og nuværende administrerende direktør i Ældre Sagen, Bjarne Hastrup, har netop udgivet bogen Med hjerte og hjerne. Her giver de et indblik i det ledelsesmæssige liv i folkelige organisationer, samt hvordan der arbejdes med balancen mellem idealisme og professionalisme i de respektive organisationer. Altinget har derfor bedt de tre forfattere om at komme med 12 råd eller principper til ledelse i en folkelig organisation. Og her er topchefernes bud.

Henrik Stubkjær, tidl. generalsekretær i Folkekirkens Nødhjælp

Hold fri, og fyr folk i tide
Jeg har fejlet i de perioder, hvor jeg fik for travlt. I travlheden mister vi nærheden og kreativiteten. Der er intet så latterligt som en stresset leder. Så kend dig selv, og hold også fri med god samvittighed. Så formår du at være nærværende og inspirerende i din ledelse.

Jeg har også fejlet der, hvor jeg ikke fik taget hurtigt nok fat i en mellemleder, der ikke matchede sin stilling. Jeg skulle tidligere have påpeget, at medarbejderen ikke var den rette til opgaven. Pludselig var der gået flere måneder, og personen blev mere og mere kørt ned. Der havde det været mere barmhjertigt at gå ind tidligere og påpege, at det ikke var det rigtige match, og dernæst forsøge at finde en anden plads i organisationen, hvor matchet var bedre.

Det nedsætter effektiviteten og udviklingen på området, og det tapper personen for selvtillid og arbejdsglæde. Læringen må være, at er der en fejlplaceret medarbejder, så er det ikke noget nederlag at skifte position. Tværtimod – det er et gode for både organisation og den enkelte medarbejder.

Brug én time på hver ny medarbejder
Hver gang der blev ansat en ny medarbejder i organisationen, havde personen én times møde med mig på mit kontor. Her lærte jeg folk og deres værdier at kende. Jeg fandt ud af, hvad de brændte for, og hvorfor de havde søgt ind til os. Samtidig fik jeg forklaret, hvordan jeg så vores værdigrundlag udmøntet i praksis. Det var mange timer, men det var godt givet ud, for jeg fik et indtryk af hver eneste medarbejder. Så når jeg mødte nogen på gangen, så havde vi altid en relation.

Det gjorde, at en ny medarbejder turde komme til mig med ideer eller undrende spørgsmål. Det signalerede åbenhed, og jeg fik et førstehåndsindtryk, som var vigtigt for mig for at kende i min stab. Og jeg fik et indblik i, hvad der rørte sig i organisationen. Jeg hev dem som regel ind, når de havde været her et par uger, for så kunne jeg spørge, om der var noget, de undrede sig over. Her fik jeg ofte blik for det, som man godt kan blive blind på, når man har været i organisationen længe.

Ansæt din overmand
Ved at signalere åbenhed og respekt for de enkelte faggruppers faglighed skabte jeg den ledelsesstil, som jeg gerne ville have. Ved at vise, at jeg som generalsekretær ikke var bange for at ansætte stabsmedlemmer eller mellemledere, der var betydeligt klogere end jeg selv på deres felter, og stole på deres faglige kvalifikationer, blev vi stærkere. Jeg vidste, at vi var en lang kæde, hvor alle bidrog til at nå målet, og det kommunikerede jeg klart.

Gå hjem før fem
For at vise, at vi sammen skaber en bedre verden, skal du nære ilden ved at fokusere på organisationens værdier og tydeliggøre sejrene i arbejdet. Samtidig skal du åbent vise, at det ikke forventes, at nogen arbejder hele tiden. Jeg mødte bevidst ind som en af de første, men tog også hjem mellem 16.00 og 17.00 for at vise, at man godt kan spise aftensmad sammen med familien – selvom man arbejder i en værdibaseret organisation.

Hvert andet år lavede vi en større arbejdsmiljøproces sammen med Center for stress. Her blev der sat ord på det pres, som mange kan føle sig under i en nødhjælpsorganisation, og der blev givet værktøjer til håndteringen af stress. Derudover var vi fast tilknyttet en psykologordning, så medarbejdere kunne få talt, hvis der var noget, som brændte på.

Inge Vestbo, tidl. administrerende direktør i Hjerteforeningen

Tålmodighed er en dyd
Du skal indse, at ting tager lang tid i en folkelig organisation. Det tager meget længere tid at få implementeret en strategi og få lavet forandringer i en folkelig organisation end i en privat virksomhed. Det kræver tålmodighed. Fra min tid i medicinalindustrien var jeg vant til, at man kunne tage en beslutning og udføre den dagen efter. Det kunne man overhovedet ikke i Hjerteforeningen. Det tog virkelig lang tid at overbevise folk om, at en beslutning var den rigtige. Det er noget, som alle nye ledere i branchen skal lære at håndtere, og det kan være svært, men absolut nødvendigt.

Elsk din interessentanalyse
Da jeg kom til Hjerteforeningen, var medarbejderne vant til, at strategien primært levede i ledergruppen. Alle foreningens aktiviteter gav rigtig god mening, men problemet var, at de strittede i alle mulige retninger. Hver afdeling gjorde, hvad de syntes gav mest mening. Der var ikke en fælles kurs, og det skyldes nok, at det var drevet af ildsjæleri og ikke et bevidst valg om, hvad der var brug for.

Derfor lavede vi en interessentanalyse, for Hjerteforeningen var meget lukket om sig selv. Måske fordi sagen var så god, men man havde glemt, at ude i den virkelige verden ændrede samfundet sig. Fondene var blevet villige til at tage et større samfundsansvar, og også hjertepatienternes behov ændrede sig. Det var en svær øvelse at få alle til at komme ud i samfundet.

Helt lavpraktisk gik vi ud og snakkede med patienter, pårørende, fonde, og fagpersoner – alle, der havde berøring med Hjerteforeningen. Og de svar, vi fik fra dem, brugte vi til at lave en ny strategi, som hele organisationen var med til at lave. Det gav et fælles sprog, og det er altafgørende i en organisation, at ønsket om forandring både kommer oppefra og nedefra.

Pas på ildsjælene, og slip lokalafdelingerne løs
Der var ingen grænser for, hvad vi kunne få vores medarbejdere og frivillige til at gøre. De kunne arbejde i døgndrift. Derfor var det vigtigt for mig at kommunikere, at vi ikke skulle arbejde hovedløst meget. I stedet skulle vi arbejde mindre, men mere fokuseret. Den nye strategi hjalp alle til at fokusere, fordi hver afdeling havde deres egne mål. Det var ikke muligt bare at arbejde derudad. Hver time lagt i Hjerteforeningen skulle give en værdi, som man var klar over betydningen af.

Et stort dilemma var for mig at finde en måde at lede de mange engagementer, der poppede op ude i landet hos de frivillige. Skal de have 20 eller 50 procent autonomi? Hvordan skal de ledes? Jeg valgte at give dem rigtig meget autonomi, men det krævede blandt andet, at vi gjorde frivilligafdelingen i huset meget dygtigere. Derfor ansatte vi en række nye medarbejdere, som kunne sparre med de frivillige og få dem til at følge vores strategi, men med stor medbestemmelse.

Sæt det nødvendige hold
Jeg skiftede halvtreds procent af ledergruppen ud, da jeg kom til Hjerteforeningen. Det var nødvendigt for at skabe den forandring, som organisationen var tvunget til at gennemgå. Jeg fik derfor hurtigt mange nye folk ind, som var meget veluddannede og havde en skarpere profil. At sætte sit hold er afgørende for, om du får succes med dine ændringer. Derfor er det så vigtigt, at dem, der skal implementere den vedtagne strategi, har kompetencerne til at gøre det. Ellers bliver det bare en hensigtserklæring og ikke en fokuseret forandring. Særligt, hvis din ambition er at give slip og lade dine mellemledere lede.

Bjarne Hastrup, administrerende direktør i Ældre Sagen

Bryd ud, og start dit eget
Vi etablerede Ældre Sagen i 1986 som en helt ny organisation. Det gav nogle kæmpe muligheder, for her havde vi muligheden for at tilpasse organisationen direkte til samfundet og de tendenser, som var i tiden. Det var vores allerstørste styrke, så det kan helt bestemt betale sig at stifte en ny organisation eller et nyt projekt, hvis man ser et hul i markedet. På den måde bliver du dit eget mål, din egen vægt og din egen dom. Du skal ikke leve op til nogen aktionærer eller ministerier, men derimod formålet i vedtægterne. Det har givet os styrke og givet os mod til at vokse på vores egne præmisser.

Pluk dine talenter
Jeg indså tidligt i etableringsfasen, at vi skulle finde de bedste medarbejdere på markedet, hvis vi skulle vokse og have indflydelse. Derfor måtte jeg håndplukke folk med meget store talenter, der samtidig følte, at Ældre Sagen var et engagement for livet for dem. Det tog lang tid, men det var umagen værd. Men ved at etablere det rigtige hold blev vi hurtigt en magnet for kompetente medarbejdere. For når alle delte samme formål, at der var mening med livet og deres arbejde, skabte vi en kultur, som gav genlyd derude.

Inddrag alle i strategiarbejdet
Efter etableringen fandt vi hurtigt ud af, at vi skulle inddrage både vores frivillige, medarbejdere, medlemmer og bestyrelse direkte i foreningens arbejde. Når vi laver strategier, laver ledelsen selvfølgelig et oplæg, som vi viser bestyrelsen, men herefter går vi ud i hele organisationen og drøfter den med dem.

Vi laver eksempelvis fem møder fordelt på hele landet, hvor alle vores delegerede kommer for at drøfte strategierne. Vi tager den proces meget alvorligt, for det er her, vi grundigt og ærligt får diskuteret forslagene. Og her opdagede vi tidligt, at seniorerne er smaddergode til strategi. Det kan godt være, at unge mennesker løber hurtigt, men seniorer kan se langt med al deres erfaring. Og det bruger vi aktivt, og det er en kæmpe styrke, som andre organisationer kan lære noget af.

I skal matche de bedste regnepiger
Vi kæmper for både medlemsindsaten og indflydelsesindsatsen. I begyndelsen kæmpede vi hårdt for medlemsindsatsen og var lidt skarp i vores holdninger. Men i dag bruger vi indflydelsespotentialet meget mere. Jeg vedtog hurtigt, at vi ikke ville foretage os noget, uden der var evidens, forskning, baggrund og dokumentation for, hvad vi lavede.

Hele vores saglige styrke, som vi repræsenterer med vores regnepiger og regnedrenge, gør, at vi matcher Finansministeriet. Vores troværdighed er guld værd, så vi kan ikke komme ud med noget, der kan kritiseres. Vores gennemslagskraft i samfundet bygger på vores saglighed, og det er vores redskab, når vi forhandler med partier, embedsmænd og ministre. Og i dag er alle døre åbne for os. Det ville aldrig ske, hvis vi ikke havde en saglighed, der matchede de stærkeste i ministerierne.

Forrige artikel Bosse: Sådan fusionerede vi Plan Danmark og Børnefonden Bosse: Sådan fusionerede vi Plan Danmark og Børnefonden