Claes Nilas: Her ser jeg muligheder og udfordringer for ny offentlig ledelse

Både første og anden bølge har en betydning
Men nu er vi midt i eller måske ved afslutningen af anden bølge af covid-19, og jeg synes faktisk godt, at vi allerede nu kan samle flere ting op fra et noget anderledes og udfordrende 2020-arbejdsår, som jeg tror vil influere på ledelsen af den offentlige sektor, når vi forhåbentlig engang i 2021 kan nærme os en almindelig arbejdshverdag igen.

Jeg prøver lige at tage covid-19-erfaringerne systematisk, sådan som jeg ser det.

- Den tendens, som vi har set i flere års offentlige administration, med fokus på kerneforretningen og på resultater frem for processer og vejen derhen, er blevet kraftigt forstærket.

- Vi vil gerne vise tillid, men det er en dagsorden, som giver nogle udfordringer i en covid-19-situation. For nogle gange er medarbejderen endnu længere væk og alene i fronten. Jeg synes kun der er én fair løsning herpå i den nuværende helt særlige arbejdssituation: Vi skal give vores medarbejdere mandat til at handle. Vedkommende skal ikke være bange for at fejle. Og så skal vi bakke op, hvis en opgave en sjælden gang er løst lidt skævt i forhold til andre interessenter eller borgeren. Det gør også, at man som leder kan sende det dobbelte budskab, der går på, at 'plejer skal respekteres', men at der også er mandat til at undersøge nye og alternative veje i opgaveløsningen.

- Forestillingen om 'lederen som kamæleon', der både handler om at gå foran, sætte retning, oversætte politik til praksis, samle op, bakke op og være en mester i feed-back, er styrket.

- Man skal næsten hver eneste dag som leder tænke over direkte, indirekte, umiddelbar og middelbar kommunikation. Det er bare sværere at sætte sig igennem som leder, når man ikke kan kalde alle ned i kantinen og stille sig op på ølkassen. Men meget kan alligevel lade sig gøre, blandt andet hvis man som chef er klar til at bruge endnu mere tid på budskaber og kommunikation, for eksempel ved at dele medarbejderne mere op for at insistere på direkte dialog og mangfoldighed. Dette kan også foregå virtuelt på Skype og Zoom. På den måde kan man satse på, at personlig ledelse også kan sættes igennem virtuelt.

- Arbejdspladsen som begreb må nytænkes. Jeg synes, den fysiske arbejdsplads har kæmpe kvaliteter. Mennesker mødes, meninger brydes og nogle gange opstår der stærk uenighed - måske også om tilstanden på arbejdspladsen? Men man kan kigge hinanden i øjnene, man kan give sig uden at tabe ansigt, man kan grine, og man kan small-talke, både på møder og i margen af dem. Alt det er altså uendeligt sværere i det digitale miljø. Derfor er jeg nok også én af dem, der tror på, at vi i vidt omfang vender tilbage til den fysiske arbejdsplads, når vi har fået sendt smitten på porten, selvom der er indhøstet mange gode erfaringer fra hjemmearbejde, også omkring en stærk og effektiv sagsproduktion.

Medarbejdere er forskellige
Min pointe er, at banen sådan set er klar. Der er muligheder for ny offentlig ledelse. Men der er også udfordringer, og dem håber jeg, vi som offentlige ledere - covid 19-eller ej – får mulighed for at drøfte sammen.

For det første skal vi huske på, at vores medarbejdere er meget forskellige i både uddannelse og mindset. Og jeg oplever stadig, at der er en del medarbejdere, der ikke køber ind på en dagsorden om mere tillid og delegation, fordi det faktisk også kan give usikkerhed.

Hvad er retningen? Hvad er det lederen forventer af mig? Det er ikke så indviklet. Vi har mange medarbejdere, der stadig gerne vil have en klar retning og en tæt rammesætning for dagens arbejde. Ja, måske ligefrem en ordre.

Tilbage til udgangspunktet
For det andet skal vi kigge på offentlig styring igen. Jeg tilhører nok den skole, der siger, at den oprindelige tanke bag new public management var god. Den byggede i høj grad på tillid til udførerrollen. Der var tale om en mindre detaljeret økonomisk styring, samtidig med at man styrede efter outputtet og ikke de konkrete handlinger.

Men så er det, at styringen med årene er blevet mere og mere detaljeret, hvilket også afspejler mere og mere detaljerede politiske krav.

Derfor er den helt store opgave for alle offentlige topledere med økonomisk ansvar og styringsansvar at få bragt new public management-tanken tilbage til udgangspunktet. Samtidig skal systemet være stærkt, når der igen kommer en dårlig sag fra et plejehjem.

Nærhed og håndholdt ledelse
Rationalet hænger tæt sammen med tredje udfordring, der går på, hvordan vi, i en ny verden med ny service og ny borgerbetjening, får gennemført en tillidsdagsorden, der når helt ud til frontmedarbejderne. Det skal lykkes, samtidig med at vi som ledere bevarer fornemmelsen for opgaveløsningen lokalt eller i frontlinjen.

Pointen er, at selvom den offentlige virksomhed måske ikke skal detailmåles som før, så skal vi stadig have kvalitet og borgerbetjening i front.

Vi skal også have den fornødne viden til at kunne give svar, der både er troværdige og korrekte. Nærhed og håndholdt ledelse er vel svaret.