Claes Nilas: Leder- og kompetenceudvikling skal have et tiltrængt eftersyn

KLUMME: Den offentlige sektor udvikler sig hastigt i disse år, og det er tiltrængt med et serviceeftersyn af lederuddannelser og kompetenceudvikling som bebudet i regeringens nye reform. Særligt bør der være fokus på inddragelse, databaseret ledelse og tværfaglighed, skriver Claes Nilas. 

Af Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund

For få dage siden præsenterede regeringen det seneste udspil i sine reformer af den offentlige sektor med titlen: ”En offentlig sektor rustet til fremtiden”.

I medierne har der mest været synspunkter og drøftelser om de dele af udspillet, der omhandler potentialet for at nedbringe sygefraværet i den offentlige sektor, men udspillet rummer mange andre delelementer, der skal medvirke til velfungerende og attraktive offentlige arbejdspladser i fremtiden.

Noget af det lidt oversete, men rigtigt spændende og relevante, i det nye regeringsudspil er efter min opfattelse forslaget om et eftersyn af de offentligt godkendte lederuddannelser samt synspunkterne om målrettet kompetenceudvikling af medarbejderne i den offentlige sektor.

Disse forslag står forskellige steder i udspillet, men hænger nøje sammen, da de er udtryk for, at både ledere og medarbejdere i stat, region og kommuner skal have opmærksomhed på ny læring og kompetenceudvikling fra første dag i jobbet.

Og det forstået bredt – ikke kun som et spørgsmål om ”formel efteruddannelse”, men lige så meget udvikling gennem løsning af nye opgaver, feedback fra chefer og sparring fra kollegaer.

Lederudvikling gennem mobilitet
I beskrivelsen af kompetenceudvikling af lederne peges der på, at dette blandt andet kan ske ved at øge mobiliteten hos offentlige ledere, både mellem forskellige dele af den offentlige sektor og mellem private og offentlige organisationer.

Det er et synspunkt, jeg fuldt ud deler, men som jeg gerne vil forsøge at operationalisere. Og jeg skal straks bemærke, at mens jeg har været i mange forskellige dele af den offentlige sektor, har jeg ikke direkte været ansat i den private sektor, men har dog et vist kendskab hertil fra projekter, netværk, VL-grupper med mere. 

Jeg tror, at det, man lærer ved at være leder i forskellige dele af den offentlige sektor, især er vigtigheden af interessentinddragelse og de faglige input, det kan give til at kvalificere opgaveløsningen.

Endvidere får man en respekt for processer, som gør, at ledere og medarbejdere føler medansvar for de løsningsforslag, der bliver lagt videre op gennem systemerne til topledelse og politisk niveau.

Processer skal naturligvis ikke være unødige eller trækkes i langdrag, men klare og beslutsomme ledelsesafgørelser forstås og respekteres bedre, hvis der forinden er sket inddragelse og har været lyttet til erfaringerne fra den daglige drift.

Det, vi offentlige ledere kan lære fra den private sektor, formuleres tit som forståelse for vigtigheden af den økonomiske bundlinje. Men jeg synes faktisk, at læringen mere går på, at jeg ser, at mange ledere i private organisationer er rigtig gode til at "forenkle verden" – så at sige ”rydde skoven for unødige træer” – og sætte klar retning og klare mål for deres medarbejdere, således at motivationen højnes.

Det kan vi godt skele mere til.

Når efteruddannelse går godt
Jeg har igennem en årrække været censor ved diplomuddannelser i ledelse med mere. I den forbindelse har jeg oplevet mange både statslige og kommunale mellemledere, som har lagt en virkelig imponerende indsats i leder- og efteruddannelsesforløb, ofte i et flerårigt forløb. Det har jeg dyb respekt for.

Meget ofte er der jo tale om mellemledere så at sige ”midt i livet”, der oplever store krav til deres daglige ledelse på arbejdspladsen fra en stor gruppe medarbejdere, for eksempel på en skole, på en sygehusafdeling eller i en daginstitution, og som også på den private front har rigeligt at se til, måske med små børn, flytning til nyt parcelhus i byens yderkvarter, hensyntagen til ægtefællens karriereforløb og så videre.

Og så kommer efteruddannelsen med alt, hvad dertil hører af læsning, undervisning, opgaveskrivning med mere oveni.

Lærer de så det rigtige? Både ja og nej.

Mange offentlige ledere får gennem disse forløb en helt ny værktøjskasse til deres ledelsesudøvelse. De lærer om forskellige ledelsesstile og magtdimensioner, værdien af en narrativ formidlingsstil, om betydningen af de relationelle forhold i teams, værdien af coaching, forskellige motivationsfaktorer, forming, norming, storming og performing i teamudvikling og så videre og så videre.

Og de dygtige af dem demonstrerer i deres afslutningsopgave, hvordan de kan bruge denne nye læring i deres daglige ledelse: til at vise resultaterne af god ledelse, til at drive udviklingsprocesser, til at stramme op på det ugentlige personalemøde og til at kombinere medarbejderne på nye måder i teams præget af motivation og arbejdsglæde og så videre.

Så hvor det lykkes, giver det bedre daglig ledelse.

Og en anden ting: Jeg oplever, at mange af disse ledere får et virkelig godt blik for deres ledelsesrum. Det betyder også klarhed over, hvad det er for politisk fastsatte mål, som det er vigtigt for ledelseslaget ovenover at kunne levere på, og at de som næste lag har både et medansvar herfor, men også mange muligheder for at leve op til i udviklingen af deres ledelsesrum.

Hvor efteruddannelse kan forbedres 
På trods af denne ”positive temperaturmåling” synes jeg alligevel, det er helt rigtigt at give lederuddannelserne og medarbejdernes kompetenceudvikling en form for serviceeftersyn. Den offentlige sektor udvikler sig hastigt i disse år, og produktionskravene og forventningerne bliver ikke mindre.

Der er især tre dimensioner, som jeg håber, kan blive tegnet stærkere i den kommende efteruddannelse og kompetenceudvikling, både for ledere og medarbejdere i den offentlige sektor:

- At ledere og medarbejdere kan medvirke til og facilitere, at borgernes og interessenternes erfaringer og oplevelser inddrages langt stærkere i opgaveløsningen.

- En databaseret ledelse, som medvirker til den digitale transformation af de offentlige organisationer, herunder med udvikling af flere digitale løsninger baseret på digitaliserede regler.

- Inddragelse af mange fagligheder i løsningen af kerneopgaven samt evnen til at bygge bro mellem faglighederne, sådan at der både er en åbenhed for forskellige fagligt baserede opgaveløsninger, men også en forståelse for, at der fortsat kan være behov for flere bundlinjer i løsningsforslagene, eksempelvis baseret på økonomi, ligestilling, bæredygtighed, jura med mere.

Med disse dimensioner inkorporeret stærkere i fremtidens lederudvikling og generelle kompetenceudvikling tror jeg, vi gør den mere tidssvarende og bedre rustet til at opfylde forventningerne til morgendagens leder- og medarbejderprofil i den offentlige sektor.

---

Claes Nilas er formand for Nordisk Administrativt Forbund og tidligere departementschef igennem mere end ti år, senest i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. Claes Nilas startede sin karriere i Justitsministeriet og har undervejs i karrieren blandt andet været direktør i Udlændingestyrelsen i fem år. Er i dag kommitteret i Styrelsen for International Rekruttering og Integration.

Forrige artikel Jakob Ullegård: Policy-formere bør modarbejde intolerance  Jakob Ullegård: Policy-formere bør modarbejde intolerance  Næste artikel Tidligere ambassadør: Samuelsen udviser foragt for Folketinget Tidligere ambassadør: Samuelsen udviser foragt for Folketinget