Forskere: Kritik af Ledelseskommissionens grundlag er ikke berettiget

DEBAT: Ledelseskommissionens anbefalinger er bygget på både kvalitativ og kvantitativ vidensindsamling og inddragelse af en lang række relevante parter, skriver Lotte Bøgh Andersen og Caroline Howard Grøn, der forsøger at kaste lys over Ledelseskommissionens arbejdsproces. 

Af Lotte Bøgh Andersen og Caroline Howard Grøn
Hhv. professor og lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet 

Shadow fight er et computerspil, hvor ædle krigere bruger sværd til at bekæmpe skygger. Som ledelsesforskere foretrækker vi argumenter frem for sværd.

Vi skriver dette indlæg, fordi vi er uenige i, at der skulle hvile en skygge over Ledelseskommissionens anbefalinger. Indholdet af anbefalingerne taler for sig selv, og de bliver allerede brugt i praksis, men den offentlige debat gør det klart, at vi med fordel kan tydeliggøre deres vidensmæssige fundament.

At Ledelseskommissionens ”startpakke” af videnskabelig litteratur vejede mere end fem kilo, betyder ikke i sig selv, at anbefalingerne er gyldige. Dialog med 10.000 offentlige ledere i løbet af processen giver heller ikke i sig selv troværdighed.

Det samme gælder den systematiske indsamling af forskerbidrag. Men alle disse tiltag til sammen (og flere til) sikrede, at anbefalingerne er solidt funderede. Anbefalingerne hviler med andre ord på et omfattende vidensgrundlag, og alle ti medlemmer står på mål for hele arbejdet.

Forskningens rolle
Man nedsætter ikke en kommission for at lave et resume af den eksisterende viden. Hele ideen er, at kommissionsmedlemmerne skal kombinere deres egne (forskellige) perspektiver og erfaringer med et solidt vidensgrundlag.

Ledelseskommissionens ti medlemmer var derfor rekrutteret, fordi de skulle mene og vide noget forskelligt om offentlig ledelse. Det gjorde de også, og kommissionens samlede anbefalinger er et udtryk for den fællesmængde, der blev skabt gennem et langt og intensivt samarbejde og den vidensindsamling, som fulgte med kommissionen.

Kun hvis alle medlemmer kunne stå inde for noget, blev det til en kommissionsanbefaling.

For os som forskere (henholdsvis kommissionsmedlem og forskningseksperten i sekretariatet) var det vigtigt både at sikre, at ingen af anbefalingerne var i modstrid med anerkendt forskningsmæssig viden (mange af anbefalingerne bruger faktisk meget aktivt dansk og international forskning), og at undgå, at forskningen blev en stopklods for ideudvikling.

Kommissionen skulle nemlig forlænge vores eksisterende viden med nye brædder.

Som de mest involverede forskere står vi i særlig grad på mål for dette vidensmæssige fundament. Vi har diskuteret anbefalingerne med rigtig mange ledere på tværs af den offentlige sektor både før og efter offentliggørelsen.

Mange har spurgt til kommissionens vidensgrundlag, og vi griber derfor med kyshånd denne anledning til at kaste lys over de dele af kommissionens arbejde, hvor vi havde et særligt ansvar.

Ledere blev inddraget
Ledelseskommissionen prioriterede inddragelsen af de relevante parter meget højt. 4.000 ledere blev spurgt i Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse (og halvdelen svarede), og mange flere har haft kommissionsmedlemmer på besøg.

Danske og internationale ledelsesforskere kom i spil via henholdsvis et forskermøde med skriftlige bidrag fra alle deltagere, kommissionsmedlemmernes dialog med udenlandske forskere (og praktikere) samt de ekspertbidrag, kommissionens specifikt bestilte hos eksperter på felter, hvor kommissionen havde brug for ekstra viden.

De kommende ledere og medarbejdere blev også spurgt: Via to prisopgaver fik vi en særligt indsigt i unges perspektiver på ledelse.

Kommissionen fik derudover udarbejdet 12 grundige casestudier af eksempler på god ledelse og 12 lederportrætter, der gav et kvalitativt sidestykke til spørgeskemaundersøgelsens kvantitative resultater.

Medarbejdere var repræsenteret
Efterfølgende har blandt andet Cevea påpeget det problematiske i, at der ikke var medarbejderstemmer repræsenteret i kommissionens arbejde. Men det er faktisk ikke rigtigt.

Dels omhandlede meget af det initiale litteraturgrundlag (der som antydet vejede over fem kilo) medarbejderkonsekvenserne af ledelse, og dels bidrog både Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) og Krifa til kommissionens arbejde med medarbejderfokuserede rapporter.

NFA’s analyser beror eksempelvis på undersøgelser gennemført i 2012, 2014 og 2016 blandt mindst 50.000 personer.

Det er altså tale om solidt videnskabeligt arbejde, der har informeret kommissionens anbefalinger på dette område. Dertil kommer de mange dialoger med medarbejdere uden ledelsesansvar, som vi har haft i løbet af processen.

Vigtig følgegruppe
Dialog og solidt forskningsmæssigt belæg er i det hele taget nøgleordene i bestræbelserne på at sikre vidensgrundlaget for anbefalingerne. Som indikeret involverede det et omfattende samarbejde med danske og internationale forskere.

Dette samarbejde mellem forskningen i offentlig ledelse og forvaltning og beslutningstagere er et nybrud, som vi håber baner vejen for meget mere samarbejde fremover.

Men forskere er selvfølgelig ikke de eneste relevante parter. Ud over de nuværende og kommende ledere og medarbejdere, som vi allerede har omtalt, fortjener vores inspirerende følgegruppe også anerkendelse for deres bidrag til Ledelseskommissionens vidensgrundlag.

Gruppen var sammensat på tværs af den offentlige og private sektor med en lang række repræsentanter fra diverse interesseorganisationer og professionelle foreninger.

Endnu vigtigere end gruppens repræsentation af centrale samfundsinteresser var imidlertid medlemmernes personlige engagement og mange konstruktive bidrag til etableringen af vidensgrundlaget og kvalificeringen af selve anbefalingerne.

Endelig var kommissionens sekretariat også bredt sammensat med medarbejdere udlånt fra såvel staten som regioner og kommuner.

Kommissionens anbefalinger blev altså understøttet af en omfattende vidensindsamling af både kvantitativ og kvalitativ natur, hvor især ledere, medarbejdere, forskere og organiserede interesser spillede en betydelig rolle.

Bruge sig selv som forsøgskanin
Hvilken betydning har dette vidensgrundlag så haft for kommissionens anbefalinger? Vi har allerede antydet, at viden sjældent kan stå alene, når vi skal forlænge den eksisterende praksis med nye brædder. Men udvekslingen mellem kommissionsmedlemmernes perspektiver og oplevelser og den viden, der blev produceret, stod helt centralt i arbejdet.

Nogle pointer blev skudt ned, fordi undersøgelserne viste noget andet, og andre fik plads i bevidstheden, fordi det indsamlede materiale pegede på, at det var vigtigt. Vi har også enkelte steder vovet at foreslå noget, som der ikke er direkte forskningsmæssigt belæg for.

Det gælder for eksempel anbefalingen om at tydeliggøre grundlaget for sin egen personlige ledelse i den organisatoriske kontekst. På det punkt brugte vi imidlertid os selv som forsøgskaniner: Alle ledelseskommissionsmedlemmerne formulerede således personlige ledelsesgrundlag i de organisatoriske kontekster, vi indgik i.

Vi erfarede, at det styrkede vores ledelsesmæssige refleksioner, men at det også var vanskeligt at italesætte de svære ting i vores egen ledelsespraksis.

Bygget på holdindsats
Når Ledelseskommissionens anbefalinger og rapport læses i dag, må man ikke glemme, at der er tale om en holdindsats, der i høj grad var baseret på et solidt vidensgrundlag.

Anbefalingerne er ikke en forskningsrapport, men de er langtfra udtryk for enkelte personers syn på, hvad god ledelse er.

Anbefalinger er allerede kommet på arbejde i de offentlige organisationer, og vi har med glæde konstateret, at ledere, medarbejdere og beslutningstagere går videre med netop de aspekter, der i den lokale kontekst kan bidrage til at sikre ledelse af høj kvalitet.

Det kan de roligt gøre, dels fordi vidensgrundlaget er baseret på solid forskning og offentlige ledere og medarbejderes egne erfaringer, og dels fordi danske ledere, medarbejdere og beslutningstagere generelt har både sund fornuft og god dømmekraft.

Forrige artikel IDA: Digital omstilling kræver ledere med teknisk indsigt IDA: Digital omstilling kræver ledere med teknisk indsigt Næste artikel Genitor: På sporet af et paradigmeskifte i ledelsespolitikken? Genitor: På sporet af et paradigmeskifte i ledelsespolitikken?