Landbrugsstyrelsen: Sådan undgår vi at falde i administratorgryden

DEBAT: En af de store ledelsesmæssige opgaver er at sikre den daglige drift uden at tabe udvikling eller strategisk retning af syne, skriver Landbrugsstyrelsens direktør, Jette Petersen.

Af Jette Petersen
Direktør i Landbrugsstyrelsen

I Landbrugsstyrelsen navigerer vi som andre offentlige ledere i centrifugalkraften af spændende og stadige forandringer, turbo på tidsacceleration, effektiviseringskrav og teknologisk udvikling.

Vores kunder har høje forventninger til den service, vi yder. Vores egne og omverdenens krav til vores dygtige medarbejdere og lederes kompetencer står sjældent stille.

Nær ledelse i en tumultarisk tid
Forandringer og nye udfordringer oplevede vi blandt andet, da vi for et par år siden fik besked om, at 350 af vores arbejdspladser skulle flytte fra København til Als.

Vi startede på forandringsbølgen, sagde goddag og farvel til mange kompetente ledere og medarbejdere og knoklede på med at opbygge kompetencer og understøtte det tværgående samarbejde.

Der var stort behov for den nære ledelse tæt på medarbejderne i en tumultarisk tid. Vi rekrutterede nye ledere med fokus på ledelseskompetencer frem for faglige, og det har givet os et boost.

Fra nær til langsigtet ledelse
I dag er vi landet på benene og stolte over, at vi som europæisk udbetalingsorgan er hurtigst i EU til at udbetale de seks milliarder kroner årligt i landbrugsstøtte, som er vores vigtigste kerneopgave. En proces, som også har en af de højeste automatiseringsgrader i EU.

Efter at have pakket flyttekasserne ud havde vi brug for nyt fokus. Vi løftede blikket fra den nære ledelse til langsigtet strategisk ledelse og søsatte en ambitiøs forretningsstrategi for at skabe de bedste rammer for et af landets vigtigste eksporterhverv, landbruget.

Vi skal nå i mål med at gøre det nemt og enkelt for vores kunder at udøve deres erhverv på et bæredygtigt grundlag. Det er en særdeles aktuel udfordring med både lokale og globale perspektiver og politisk dynamik.

Konstant forandring
Den internationale dagsorden er en del af vores rammevilkår, da vi både opererer inden for national lovgivning, men også i en høj kompleksitet under EU, fordi cirka 80 procent af vores tilskudsmidler er finansieret af EU. Vi er derfor bindeled mellem kontorerne i Bruxelles og gårdspladserne herhjemme.

Det giver en helt særlig dynamik, hvor vi trods stor revisionsmæssig bevågenhed og dokumentationskrav kan opleve situationer, hvor trufne beslutninger skal rulles tilbage.

Vi har her at gøre med endnu en spændende og kompleks dimension i vores ledelsesopgave.

For at leve op til de forventninger, der er til os, skal vi forandre os meget. Det prøver vi, og vi bliver ved.

Det hele går ikke altid godt, men vi er i bevægelse, og vi lærer hele tiden, også når det handler om vores ledelse.

For at nå i mål med vores strategi skal vi styrke kundefokus og automatisere, digitalisere og geare organisationen tilsvarende.

Vi bevæger os for tiden fra fysiske kontrolbesøg hos landmanden til satellitbaseret kontrol af markerne, fra manuel sagsbehandling til automatisering.

Det stiller også krav til vores ledelse, så vi lykkes i samklang med kunder, medarbejdere og vores politiske opdragsgivere.

Balance mellem drift og udvikling
En af vores store ledelsesmæssige opgaver er at holde balancen mellem at sikre den daglige drift uden på noget tidspunkt at tabe hverken udvikling eller strategisk retning af syne.

Som ledere i en stor driftsorganisation risikerer vi nemt at falde i administrator-gryden, og vi opererer kort sagt i mange balancer.

Balancebrættet er blevet et symbol for det ledelses- og medarbejdergrundlag, vi har udviklet i vores målrettede indsats for at styrke ledelseskraften.

Grundlaget tager udgangspunkt i de mange balancer, lederen skal mestre, og det hjælper med at tydeliggøre roller og ansvar på forskellige niveauer – fra topledere til medarbejdere.

Vores ledelsesgrundlag
Hos os er det mange dygtige mennesker med forskellige fagligheder, der skaber resultaterne.

Vores ledelsesgrundlag handler om os alle sammen, og lederne bruger det til at skabe motivation og mening for medarbejderne, så alle er med ombord, når vi i en periode har brug for at trykke særligt ned på et af balancepunkterne.

I grundlaget har vi defineret seks kompetencer, som vi finder særligt vigtige for den ledelse, vi ønsker. De handler om balancen mellem strategisk ledelse og driftsledelse. Personaleledelse over for faglig ledelse. Og tværgående ledelse over for linjeledelse.

Den vigtige pointe er her, at det ikke er ligevægt, vi stræber efter, men tværtimod at være i bevægelse og lægge trykket lige der, når og hvor der er behov for det.

Vi bruger grundlaget som dialogværktøj med hinanden og medarbejderne, og vi har det i det hele taget som ramme for organisatoriske indsatser.

Med til billedet hører også, at vi ikke har sat det i verden som et quickfix, men som en start på en livsstilsændring med vilje. Det kan på det varmeste anbefales.

Forrige artikel Direktør i København: Vi skal blande mere ledelsesmæssigt blod mellem stat og kommune Direktør i København: Vi skal blande mere ledelsesmæssigt blod mellem stat og kommune Næste artikel Rita Bundgaard: Er der nu også 17 milliarder til Skat? Rita Bundgaard: Er der nu også 17 milliarder til Skat?