Lektor: Er statsministerens farvel til bureaukratiet et skridt nærmere en nærhedsreform?

Det er bestemt ikke første gang, at en regering er gået i kamp mod bureaukrati og kontrol i den offentlige sektor. Og det er heller ikke første gang, at en regering er blevet kritiseret for, at fine ord om tillid og afbureaukratisering ikke har ført til konkrete forandringer for pædagogerne, sygeplejersker eller jobkonsulenter.

Godt nok blev syv kommuner i 2020 sat fri af lovgivning og statslig regulering på enten skole-, dagtilbud- eller ældreområdet. Men kritikken har alligevel ulmet – for var det virkelig dét? Hvornår kommer den nærhedsreform, som er nærværende for mere end en brøkdel af de kommunale medarbejdere?

Og så skete der alligevel noget. For under statsministerens nytårstale skiftede nærhedsreformen gear: De relativt afgrænsede kommunale frisættelsesforsøg udvides nu til alle kommuner. På ældreområdet varsles ligefrem et radikalt opgør med regulering og lovgivning, hvor der nu skal ”startes helt forfra”.

Umiddelbart er der altså lagt i kakkelovnen til et gearskifte i nærhedsreformen.

Hvad vil være afgørende for, om den nuværende regering, ligesom så mange før dem, ender med en lunken eller ligefrem kølig evaluering af den lovede afbureaukratisering?

Tina Øllgaard Bentzen
Lektor, ph.d., Institut for Samfund og Erhverv, RUC

Spørgsmålet er dog, hvad der skal til for at tage springet fra ambition til en forenklet og mere meningsfuld praksis på offentlige institutioner? Hvad vil være afgørende for, om den nuværende regering, ligesom så mange før dem, ender med en lunken eller ligefrem kølig evaluering af den lovede afbureaukratisering? 

Bureaukrati giver rettigheder

For det første er det afgørende at få flere nuancer på det udskældte bureaukrati. Selvfølgelig er der overflødige regler, dobbeltdokumentation og unødvendig regulering, som både kan og bør fjernes. Men virkeligheden er også, at noget bureaukrati og kontrol også spiller en vigtig rolle i at sikre retssikkerhed, ligebehandling og videndeling i den offentlige sektor. Det ved de offentlige ansatte (og borgerne!) også godt.

Jeg har endnu ikke mødt den offentlige ansatte, som ønsker al kontrol fjernet. Det vil simpelthen ikke give mening i forhold til at sikre en god opgaveløsning. Så opgaven er altså ikke (som man kan få indtryk af) at fjerne så meget bureaukrati som muligt.

I Roskilde Kommune, hvor man igennem en årrække har arbejdet strategisk med afbureaukratisering, har cirka ti procent af det, der opleves som ”bøvlet”, kunne fjernes. For ofte kan man ikke bare fjerne budgetstyring, et tilsyn eller et dokumentationssystem. Den store udfordring har dermed ikke været at ”skovle” bureaukrati ud ad vinduet, men at forandre eller re-designe styring, så den bliver mere meningsfuld.

En nærhedsreform må altså ikke lave den fejl at positionere al bureaukrati som en modstander, men hjælpe til med at skelne imellem værdiskabende (grøn) styring og dysfunktionel (rød) styring.

Lad afbureaukratisering starte nedefra

Erfaringerne fra mange kommuner, der har arbejdet med afbureaukratisering, er, at en stor del af det dysfunktionelle bureaukrati skabes lokalt.

I Høje Taastrup Kommune opdagede man i et forenklingsforløb, at helt op til 70 procent af det, der blev oplevet som bøvl, faktisk var noget arbejdspladsen selv kunne ændre på. Der vil selvfølgeligt være forskelle på tværs af områder, men betydningen af det selvpåførte bureaukrati må ikke undervurderes.

I Høje Taastrup Kommune opdagede man i et forenklingsforløb at helt op til 70 procent af det, der blev oplevet som bøvl, faktisk var noget arbejdspladsen selv kunne ændre på.

Tina Øllgaard Bentzen
Lektor, ph.d., Institut for Samfund og Erhverv, RUC

En del kommuner har haft gode erfaringer med at bruge samskabt styring som en metode til at forankre afbureaukratisering lokalt. Ved at involvere medarbejdere og MED-organisation gennemgribende i spørgsmålet om hvordan der kan skabes mindre bøvl og mere mening, er afbureaukratisering gået fra at være en hovedoprydning til et kulturprojekt.

Det kæmpe potentiale i at starte nedefra blandt dem, der kender bøvlet i hverdag bedst, bør nærhedsreformen mobilisere aktivt.

Grib centrale styringsproblemer

Og så er der selvfølgelig alt det, der alligevel ikke kan løses lokalt.

Det kan være problemer med overlappende eller ukoordinerede tilsyn på ældreområdet. Det kan være problemer med dokumentationssystemer, som deles på tværs af kommuner. Her skal en nærhedsreform sikre platforme, hvor sådanne bureaukratiproblemer kan undersøges og løses. Og her kan man måske også finde inspiration i samskabt styring?

For ofte er styringsproblemer som elefanten og de ni blinde mænd: Den regel, der opleves som et overgreb af institutionslederen, kan give enormt god mening, når vi spørger juristen i en styrelse. Der er altså brug for tidlig, gennemgribende og mere udforskende dialog imellem alle de aktører, der har aktier i styringen. Ellers gentager vi lappeløsningerne. Ellers bliver styringsløsningerne ikke robuste eller innovative.

Tillidsbaseret ledelse er afgørende

Mette Frederiksen nævner i sin tale, at afbureaukratisering kræver ”stærk ledelse”. Og det er en vigtig pointe. For tit tænker vi på afbureaukratisering som en ændring i strukturer. Men måske sidder de vigtigste barrierer for frisættelse ikke i struktur, men kultur.

Det er ikke nok at ”åbne fugleburet” ved at fjerne bureaukrati, hvis ikke ”fuglen” kan eller tør flyve ud og bruge friheden. Derfor er ledelse fuldstændig afgørende for, hvor langt vi kommer med nærhedsreformens ambitioner om frisættelse. Frihed kan være både en guds velsignelse og en fandens plage. Nogle medarbejdere griber begærligt tilbud om mere råderum, mens andre egentligt hellere vil krydse af i skemaet og have af vide, hvad de skal gøre.

Det er ikke nok at ”åbne fugleburet” ved at fjerne bureaukrati, hvis ikke ”fuglen” kan eller tør flyve ud og bruge friheden.

Tina Øllgaard Bentzen
Lektor, ph.d., Institut for Samfund og Erhverv, RUC

Vi ved, at ledere, som evner at lede tillidsbaseret, forstår og har mod til at ændre strukturer, så det faglige råderum styrkes. Men vigtigst af alt forstår de at understøtte den mentale frisættelse hos medarbejderne, som får dem til at turde det nye. Fordi de understøttes med kompetencer, fælles retning og en leder, som griber dem, når fejlen sker, eller noget går galt. Fordi tilliden er stærk imellem leder og medarbejder, men også i det nære team og på tværs af organisationen.

En succesfuld nærhedsreform er altså ikke i mål med færre regler, kontrol og bureaukrati, men kræver ledere som kan nære de mange tillidsrelationer, som kan absorbere risikoen, der følger med frihed.

Med al respekt for det markante, varslede gearskifte, er der stadig store dele af den offentlige sektor, som endnu ikke har set skyggen af en nærhedsreform.

For hvad med de regionale og statslige arbejdspladser, som næppe kan siges at være mindre regulerede end de kommunale? Og hvad med de tunge og styringsmæssigt komplekse kommunale områder, som eksempelvis det sociale område eller beskæftigelsesområdet? Hvordan ser en nærhedsreform ud for dem?

Skal en nærhedsreform for alvor batte, er vi også nødt til at se de tværgående styringsudfordringer i øjnene. For meget bureaukrati vokser vildt i overgangene og mellemrummene mellem sektorer og fagligheder.

Hvis intentionerne i statsministerens nytårstale finder en konkret form i den kommunale praksis, er der dog taget et markant og ambitiøst skridt på vejen mod en reel nærhedsreform.