Morten Jarlbæk: Moderniseringsstyrelsen trænger også selv til modernisering

Af Morten Jarlbæk Pedersen 
Cand.scient.pol., ph.d.

Lad os begynde med konklusionen: Jeg har i dag sagt farvel til alle mine kolleger i Moderniseringsstyrelsen.

I den anledning vil jeg dele et par korte refleksioner over styrelsen og den offentlige administration i almindelighed: 

For det første, at Moderniseringsstyrelsen løser en absolut nødvendig og prisværdig opgave, og at den i langt højere grad burde få (politisk) opbakning hertil. 

For det andet, at den offentlige forvaltning i almindelighed på nogle områder bestemt lever op til fordomme om stempelvælde og manglende beslutningskraft.

Uden Moderniseringsstyrelsen ...
Der er vitterlig ingen, der synes, at forvaltningspolitik er spændende. Eller i al fald et meget lille antal mennesker, hvoraf ingen er politikere.

Det klassiske hierarkiske system har den bivirkning, at man til tider slet ikke tager beslutninger eller iværksætter nogen tiltag, eller er alt for lang tid om selv simple opgaver.

Morten Jarlbæk Pedersen
Cand.scient.pol., ph.d.

Det betyder, at der i den daglige kamp i og om de offentlige organisationer ikke er så voldsomt mange, der finder for eksempel it-understøttelse af budgetstyringen, HR eller arbejdsmiljørådgivning særlig interessant. Det er for langt væk fra formålet; det er "auxiliary", vedhæng, bureaukrati.

Det er først, når tingene fejler, at man for alvor mærker det: Hvis lønnen udebliver. Hvis der ikke er overblik over, hvem der er ansat på hvilke vilkår. Hvis ledelsen ikke får information nok til at kunne styre biksen på en ansvarlig måde. Så gør det nas – især fordi man ikke tidligere har haft blik for det.

Men det er jo netop det, Moderniseringsstyrelsen har øje for. Alt det kedelige. Alt det udskældte. 

Det hele hænger sammen
Kan andre end Moderniseringsstyrelsen løse disse opgaver? Ja, naturligvis. Der er intet naturbundet i, at Moderniseringsstyrelsen har den form, som den har (derfor er dele af styrelsen jo også netop blevet flyttet til Skatteministeriet).

Men det giver altså ret god mening, at man for eksempel har de folk, der rådgiver om styring, under samme tag som de folk, der rådgiver om ledelse. Og det giver også ret god mening, at de folk, der udvikler de it-systemer, man i det daglige bruger til for eksempel ledelse og styring, også er med ved bordet her.

Det hele hænger jo sammen. I Moderniseringsstyrelsen. Og det er derfor, vi har den. Uanset om vi kan lide den eller ej – og uanset, om man synes, den løser sine opgaver på tilfredsstillende vis eller ej.

Men (den politiske) interesse for styrelsens arbejde synes samtidig at være til at overse. Så selvom man altså her har en organisation, som kunne levere "gefundenes Fressen" for enhver politiker, der hellere vil bruge penge på borgerne end på administrationen, og som gerne vil have bedre overblik over, hvad vi faktisk bruger borgernes skattepenge på.

Og det skulle man da håbe, at der var mere end én politiker, der gerne ville!

Fordommene kan til tider bekræftes
Betyder det, at Moderniseringsstyrelsen selv er en yderst effektiv organisation? Nej, det gør det ikke.

Moderniseringsstyrelsen er – som alle andre dele af den offentlige forvaltning – styret efter et klassisk hierarkisk system.

Det er der sådan set intet i vejen for. Systemet er opfundet for at sikre, at man ikke tager beslutninger og iværksætter tiltag, som ikke stemmer overens med for eksempel ministerens politiske linje.

Men – og det er et væsentligt men – systemet har to afledte bivirkninger. 

Den første er, at man til tider slet ikke tager beslutninger eller iværksætter nogen tiltag, eller er alt for lang tid om selv simple opgaver. Af den åbenlyse årsag, at alt – alt! – skal godkendes af ofte flere cheflag over og ved siden af de udførende.

Den anden er, at der nogle steder opstår "kongeriger", som ikke kan udfordres. Disse opstår på grund af den vertikalt ulige fordeling af viden (for de nørdede: klassisk principal-agent-situation). Men på grund af den hierarkiske struktur er det aldrig "kongerigerne" selv, der står på mål for deres beslutninger – det er cheflagene over dem. Og dermed består rigerne.

Hierarkiets konsekvenser
Jeg har eksempelvis oplevet at medvirke til at udarbejde et svar på et spørgsmål fra Folketinget.

Meget tæt på fristen for svaret til Folketinget var det dog endnu uklart, om man i departementet havde taget stilling til svarudkastet – men det var ikke tilladt for den ansvarlige kontorchef i styrelsen på ganske uformel basis at sende en mail eller ringe til den ansvarlige afdelingsleder i departementet alene for at høre, hvor sagen stod, så man kunne forberede sig på eventuelle tilbageløb.

Næ, henvendelsen skulle foregå via en vicedirektør og en direktør, hvorfor henvendelsen bliver behørigt besværliggjort og forsinket, selvom der alene var tale om en opklaring af status på processen – ikke nogen formel eller indholdsmæssig sag.

Jeg har også oplevet at medvirke til at udarbejde en nyhed på en hjemmeside om en indgået aftale. Arbejdet med at udarbejde denne nyhed blev dog sat i gang flere dage efter, at aftalen var indgået – selvom der var tale om en årligt tilbagevendende begivenhed. Og ansvaret for udarbejdelsen af nyheden blev ikke placeret i kommunikationsafdelingen, men i en afdeling, der ikke selv bidrog til processen.

En medarbejder i den pågældende afdeling indhentede bidrag fra tre-fire andre kontorer og udarbejdede på den baggrund et udkast til en historie til hjemmesiden. Dette udkast til en historie skulle så godkendes både af kontorcheferne for samtlige de afdelinger, der har sendt deres bidrag, kontorchefen for den pågældende medarbejders afdeling og kommunikationsafdelingen.

Resultatet af den eksisterende proces er, at nyheden først kommer ud, når den er åbenlys irrelevant for alle involverede.

Jeg har også oplevet, at en minister (og alle underliggende lag) skulle godkende, at en række i en tabel i et dokument blev flyttet til en anden tabel i samme dokument (fordi de, der havde indsat rækken i tabellen, helt åbenlyst havde misforstået noget).