Sådan kan vi styre organisationskulturen, før den styrer os

Af Søren Bøllingtoft Knudsen
Politisk næstformand i Ungdommens Røde Kors

Organisationskultur former liv. Jeg har set det i undervisningsmiljøer, sportsforeninger, sociale organisationer, fagbevægelse, kontorlandskaber og erhvervsnetværk. Og jeg har bidraget til det som både modtager og afsender – fordi ”det” er noget, der sker og skabes mellem mennesker. Kultur, altså.

På tværs af kontekster og fra forskellige positioner har jeg med stor forundring oplevet, hvordan kultur kan muliggøre og bremse forskellige former for adfærd. Og hvordan formelle og uformelle ledere og følgere – mere eller mindre vellykket – har forsøgt alt fra at samskabe til at gennemtrumfe forandringer i organisationer.

Jeg har set kulturer løfte indsatser og underminere strategier – ja, sågar føre til afskedigelser. Og jeg begynder at forstå, hvorfor man fra direktionsgange til diplomuddannelser får læst, at ”kultur spiser strategi til morgenmad”.

Over de seneste år har jeg derfor også gentagne gange stillet spørgsmålet: Hvad gør vi, hvis kulturen står i vejen for den forandring, vi drømmer om at skabe? Og jeg har taget noter og reflekteret, diskuteret og eksperimenteret med kulturforandring i forskellige sammenhænge. Men alligevel har jeg ikke fundet svaret. Eller rettere: Jeg har måttet sande, at svaret er, at der ikke er ét svar. At svaret afhænger af alt det, der gør det enkelte øjeblik og fællesskab særligt. Af forhistorien, formålet og forandringsvilligheden. Af konteksten og alle os, der udgør indholdet og skaber rammerne i den givne sammenhæng.

Hvad er så meningen med denne kronik? At dele de mange indtryk, overvejelser og erfaringer, jeg har samlet på fysiske og mentale notesblokke. For lige så klart, som jeg har måttet erkende, at der ikke findes én løsning eller ét universelt greb, lige så klart står det, at der er mange greb at gribe til, når vi vil massere, øve, fortælle og lege os til varig forandring. Værktøjskassen bugner! Og mere interessant er det, at grebene synes at have almen gyldighed på tværs af brancher og organisationsformer, og uagtet om bundlinjen er social, kulturel, grøn eller finansiel. Fordi grebene handler om os – menneskene i organisationerne og alt det, vi sammen er og gør.

Jeg har nu samlet mine noter. Og når jeg forsøger at strukturere dem for at se mønstre, træder fem forhold frem. Det er nogle forhold, som på tværs af fællesskaber og forretningsområder og over tid synes at betyde mere, end man skulle tro, for stemning, arbejdsmoral og sammenhold i organisationer. Og det er heldigvis forhold, vi alle har en chance for at påvirke og præge i hverdagen.

Her er fem anbefalinger til, hvor vi kan starte, uagtet om vi drømmer os tilbage til rødderne eller forlæns ind i fremtiden – vil bevare det værende eller sætte forandring på dagsordenen. Anbefalingerne er et forsøg på at inspirere flere til at få øje på kulturen, vores roller og det væld af handlemuligheder, vi alle har.

1. anbefaling: Få øje på symbolikken
Design matters. Og design er over alt omkring os, selvom det er let at overse. Hvordan er kontoret indrettet? Med hvilke farver er væggene malet? Har vi planter? Hvordan pynter vi op? Hvor er direktørens kontor placeret? Hvor rodet eller ryddeligt er her? Svarene siger meget om, hvordan livet i organisationens maskinrum leves. Med fart på, i kaos, med følelser, i system eller i konkurrence.

Hvis vi ønsker mere tværgående dialog, må vi skabe rum for dialogen – ved kaffeøer, i opholdsrum og midt i kontorlandskabet. Hvis vi vil bryde hierarkiske arbejdsgange, kan vi starte med at rykke tættere sammen i kontoret og se på, hvordan godkendelses- og kontrolsystemer kan åbnes op.

Det betyder også noget, om organisationen har hjemme i Nordvest eller København K – på godt og ondt. For dagligdagen og oplevelsen af stedet. For vores identitet. Og for hvem organisationen naturligt går i dialog med. Det betyder noget, hvordan vi går klædt. Og om der er regler for den slags. Det samme gælder traditioner ved højtider, fødselsdage og ferier. Synger vi sammen? Kan vi holde fest? Undertrykkes fejl, eller fejres fejltrin som læringspunkter? Hvad siges til receptioner – hvis der overhovedet holdes receptioner. Spiser vi frokost sammen? Hvad bliver der spist? Er der en frugtordning? Hvad laver vi på seminarer? Hvordan bruges titler? Listen er lang. Men det opløftende budskab er, at selvom alt dette har (væsentlig) betydning for organisationskulturen, er intet af det mejslet i sten.

Start i det små med justeringer og udfordring af farver, former og vaner, der står i vejen for udvikling. Og hold fast.

2. anbefaling: Dyrk den store fortælling
Hvorfor eksisterer organisationen? Det er et stort spørgsmål, som vi må kunne besvare. Og som ofte kan udfoldes i både kortere og længere varianter. Det vigtigste er, at svaret er klart og kan skabe en ønsket adfærd. At det kan drive handling, som fremmer organisationens formål.

Fællesskabets formål – the big ’why’ – rummer ofte en kraft, der kan få maskinen til at køre længere på literen. Men sagen og drømmen kan somme tider glide i baggrunden og blive (for) usynlig. Og det koster, både menneskeligt og økonomisk. For både arbejdsglæde, motivation og engagement hænger sammen med performance.

Hvis vores fortælling er uskarp, uaktuel eller usynlig, er der meget vundet ved at dyrke fortællingen – med revitalisering eller måske ligefrem omformulering. Det kan gøres i hverdagen, ved særlige lejligheder, og når organisationen møder sin omverden; på hjemmesiden, under oplæg og til møder. Og det kan gøres uden for vante rammer. I teaterstykker, undervisningsforløb, sange og i udvalgte publikationer. Bemærk i den forbindelse, at vi kan være sikre på, at baglandet lytter med, når vi taler med omverdenen.

Når den store fortælling – myterne, organisationens skabelsesberetning og værdigrundlaget – dyrkes, er det vigtigt, at hele organisationen inviteres med, fra ledelse til frontlinje. Selvom ordene måske først formuleres og udtales af få, må mange kunne se sig selv i det, de hører, så flest mulige bidrager til at gøre den store fortælling levende. Vær derfor tro mod den fælles historie og fællesskabets aktuelle væren og væsen.

Lige så vigtig som selve fortællingen er operationaliseringen eller oversættelsen: Det skal være klart, hvordan budskaber omsættes til konkret (og måske ændret) adfærd, der flytter organisation eller borgere, brugere, deltagere, kunder og verden i den ønskede retning.

Oversættelsen indebærer ofte et ikke uvæsentligt element af lokalisering: Vi skal kunne svare på, hvad fortællingen betyder lokalt i forskellige kontekster og for det enkelte menneske. Det er nemlig i svaret på dette spørgsmål, at et ’lille fællesskab’ for alvor bliver en del af et ’større’. Og fortællingen bliver kød og blod, og der sættes handling bag. Det bliver lettere at dele, får flere ejere og kan skaleres.

Der var ikke nogen, der kom for at høre Martin Luther Kings ”I have a plan”-tale. De kom for at høre om drømmen. Vi er nødt til at tale til hjertet og håbet.

3. anbefaling: Skab et fælles sprog
Når man er ny i en organisation, er der nok at lære. Og meget kan være svært at forstå. Ikke mindst, når ”de gamle” eller rutinerede anvender forkortelser og svære begreber, indleder møder med mærkelige vaner, har særlige klapperytmer, altid sætter et udvalgt videoklip på tirsdag morgen, bærer særlige mærker eller beklædningsdele, samles om spøjse påfund eller deler uforståelige blikke og håndtegn.

Alt dette er organisationens interne sprog – og det er vigtigt. For selvom man ofte (forholdsvist) let kunne klare sig uden, er det netop disse små tegn i hverdagen, der signalerer, at ”vi har et fællesskab, der er noget særligt”.

I mange sammenhænge arbejdes der for at nedbryde barrierer mellem ”os” og ”dem”. Med rette! Men selv i organisationer, hvor formålet er at bygge broer og bringe mennesker sammen i ligeværdige fællesskaber, vil jeg vove den påstand, at det er sundt med et levende, internt sprog og en god portion lukkede koder. Fordi kække mottoer, slogans afledt fra historiens vingesus og indforståede former for kollegialt og kærligt drilleri skaber sammenhold, korpsånd og styrke til sag og projekt.

Samtidig er det umiddelbart utilgængelige sprog heldigvis ofte forholdsvist let lært. De skøre vaner kan tilegnes, og den særlige beklædningsgenstand tages på. Det betyder, at rejsen fra ”udenforstående” til ”indforstået” opleves kort. Med en forholdsvist lille indsats lærer den nytilkomne det interne sprog og oplever dermed hurtigt at blive en del af gruppen – en insider. Og det knytter bånd.

Hvis vores organisation er fattig på særegne koder og indforstået sprog, og vi – i strid med sund fornuft, men i tråd med socialpsykologiske observationer – ønsker at styrke uforståeligheden, er det ofte en løsning at skabe fælles oplevelser. Hvis der sker noget uventet, anderledes og opsigtsvækkende for en gruppe, skabes et fælles referencepunkt, og den slags er væksthuse for indforståede hentydninger og lukkede, sproglige koder. Vi skal bare lege med. Hvornår har I sidst fløjet i luftballon, tilberedt en vegansk gourmetmenu, klædt jer ud eller plantet haveurter sammen? Det lyder skørt, men det virker: Det giver metaforer og skaber sprog.

4. anbefaling: Dyrk de skæve institutioner
Mange stærke fællesskaber og organisationer har dem og dyrker dem: de skæve institutioner. Skør pynt på bordene. Uforståelige ritualer for modtagelse af nye kolleger. En særlig rytme i hverdagen. Et tidsrum, hvor ingen må snakke i telefon. Regler for rotation af pladser. Dogmer for dialog. En maskot. Vandrepokalen. Meditationsrummet. Ritualer, rytmer og regler kan virke lettere indspiste eller ligefrem upassende for udenforstående, men de rummer ofte ’mikrohistorier’ om ’makrofænomener’ i organisationen, som skaber kultur.

Skæve institutioner kan både komme til udtryk fysisk og metafysisk. Via synlige normer og faste principper såvel som usynlige praksisser og markante personligheder. Hvem er det, der ’altid’ siger noget opsigtsvækkende? Skaber en løssluppen stemning, som får andre til at grine, græmme sig eller slappe af og være sig selv? Disse personer spiller en nøglerolle for organisationens kultur. Og kan medvirke til at opretholde eller udvikle kulturen – via venlige opfordringer og veltimede interventioner. Vi kan nemlig godt – med empati og velvilje – påvirke, hvornår og hvordan kulturbærere og (interne) meningsdannere gør hvad. Vi kan tænke over og bevidst vælge hvilke roller og funktioner, den slags personer får, og give dem plads eller det modsatte, sådan som det giver mening.

Vil vi fremelske en særlig del af kulturen eller formindske en anden, kan vejen frem også være at dyrke det ekstraordinære eller det, vi kan være særligt stolte af. Den slags samler og styrker organisationens ’vi’. Vi må derimod være varsomme med at forsøge at skabe et ’vi’ i opposition til ’dem’. Altså ved at angribe eller tale andre ned. For det første holder den slags sjældent i længden. Og for det andet kan den negative tilgang gradvist undergrave konstruktivitet og blokere for samarbejder, selv hvor samarbejde er en forudsætning for succes. Lad os i stedet øve os i at dele erfaring og successer åbent med vores omverden og lytte og bakke op, når andre deler. Den slags skaber grundlag for følgeskab.

Den bæredygtige organisme (og organisation) har vist sig ofte at være den, der har en smule slack – altså overskud eller fedt på sidebenene. Det overskud kan nemlig investeres, når lokummet brænder, eller en interessant mulighed viser sig. Så giv og skab plads.

5. anbefaling: Lav mønsterbrydende regler
Hvis kulturen trænger til en overhaling, som ikke lader sig facilitere med nye symboler, fokuseret storytelling, sproglige koder og skæve institutioner, eller hvis symboler, fortællinger, koder og institutioner ikke umiddelbart lader sig flytte, så kan nye regler og rammer, der bryder med vante vaner, somme tider være løsningen.

Regelstyring og rammesætning er måske ikke lige din kop te – og egentlig heller ikke min. Men vi må se i øjnene, at regler og rammer kan noget. Særligt når velmente opfordringer, incitamentsstrukturer og nudging ikke har flyttet os (tilstrækkeligt). Her kan et veltimet og afmålt drys dogmer og nænsom systematisering gøre underværker.

Det kunne være regler om, hvor, hvor længe, hvornår og hvordan møder må afholdes. Om procedurer for risikostyring. Om hvor ofte vi drager ”ud” af kontoret for at lade os inspirere af eller puffe kærligt til andre. Om Outlook-tid og mail-kultur. Om arbejdstid og -sted. Om kost og motion. Om kollegialitet. Om dresscodes og andre ’codes of conduct’.

Reglerne vil ofte ramme mere eller mindre skævt, føles tåbelige og møde kritik. Men de vil også skabe en adfærdsforandrende forstyrrelse – og potentielt en ønsket én af slagsen, hvis ellers ledelsen er med og har følgeskab. Og ellers er der helt andre problemer på spil.

Jeg vil dog opfordre til, at regelstyringen rulles tilbage, så snart adfærden begynder at ændres. Så ressourcer ikke spildes, og den indre motivation igen får mere plads. Men som kickstart af enten en ny fejlkultur, organisationens samarbejdsevne eller øget fokus på økonomistyring, kan mønsterbrydende regler noget.

Belært af erfaring må jeg dog sige, at det kan være en god idé primært at lade de mest disruptive tiltag skubbe til udviklingen frem for kerneopgaver og -drift. Herved bevares et anker og udgangspunkt, som kan give fællesskabet overskud til at lære og udvikle sig i forandringsprocessen.

God fornøjelse.