Sådan får du dit event, indsats eller projekt i mål

Der er skrevet mange tykke bøger om projektledelse og med god grund. For projektledelse og -styring er ikke alene med til at få et projekt sikkert i mål. Projektstyring sparer tilmed en organisation tid, penge og kræfter, hvis det udføres rigtigt.

Derfor forventer mange fonde, bestyrelser og kommunale samarbejdspartnere, at civilsamfundets organisationer styrer deres projekter. Nogle gange vil projektledelse endda være et ufravigeligt krav, hvis man som organisation beder om penge hos eksterne partnere.

Birgitte Urban Nielsen fra Center for Frivilligt Socialt Arbejde underviser i projektstyring og giver her en indføring i, hvordan organisationer i civilsamfundet kan drage nytte af projektledelse. 

LINK: Find projektstyringskurset hos Center for Frivilligt Socialt Arbejde her. 

Men inden vi kommer til den egentlige planlægning og styring af et projekts forløb, kan det være nyttigt kort at minde om, hvad et projekt er for en størrelse. 

• Et projekt vil være afgrænset i tid og har således en klar start- og slutdato.
• Et projekt har et specifikt formål, og vi ved, hvad vi gerne vil have som slutresultat.
• Ofte vil vi i et projekt betræde nyt land, og som minimum vil dele af projektet være ukendt. 

Når Birgitte Urban Nielsen underviser i projektstyring, vil hendes kursister ofte have en konkret idé med fra den virkelige verden. Når projektet skal planlægges, introducerer hun de samme redskaber, som offentlige og private virksomheder bruger, når de vil lede et projekt i mål.  

"Du kan sammenligne en projektplan med en opskrift i en kogebog. Projektplanen oplister ingredienserne i retten og beskriver, hvornår I skal gøre hvad, for at retten lykkes." forklarer hun. 

Fra idé til realistisk milepælsplan
Så lad os starte ved projektets begyndelse: den gode idé. 

Inden man går i gang med den egentlige planlægning, skal man selvfølgelig have en vision for et projekt. Man skal også gøre sig klart, hvorfor projektet er vigtigt at gennemføre. Det kan eksempelvis være ønsket om at søsætte pårørendegrupper til alvorligt syge, fordi det kan være hårdt, svært og ensomt at være pårørende. 

Et klart formål skal bruges til at navigere efter, når man skal finde vejen gennem et projekt og formulere en projektplan. I arbejdet med for formulere projektplanen skal du forsøge at finde svar på så mange spørgsmål om projektet som muligt, siger Birgitte Urban Nielsen.

I eksemplet om pårørendegrupper kan det for eksempel være spørgsmål som: Hvad skal der til for at drive grupperne? Hvornår skal den første gruppe være i gang? Hvor får vi vores brugere fra? Hvordan rekrutterer vi frivillige til at drive de her grupper? Hvordan kommunikerer vi? Hvor skal vi egentlig være? Er der et sekretariat fra en landsorganisation involveret? Hvis ja, hvordan er arbejdsdelingen? Hvad er dine deadlines og dit budget?

Når du har fundet svar på alle de relevante spørgsmål, er det tid til at systematisere spørgsmålene. Det er her, milepælsplanen kommer ind i billedet. I milepælsplanen prøver man at fremskrive projektets trin ved at bryde det ned i mål og delmål.

Der er forskellige måder at skabe overblik på i denne fase. Nogle bruger mindmaps, andre gule post-it-sedler. 

"På baggrund af de her spørgsmål og deres svar lægger man en plan. Øvelsen er nu at ordne de forskellige delmål, mål og leverancer i en rækkefølge, som giver projektet fremdrift." forklarer Birgitte Urban Nielsen.  

LINK: Det Danske Spejderkorps har nogle værktøjer til projektledelse her.

Lav løbende justeringer
Birgitte Urban Nielsen minder om, at selv om du laver analyser og en lineær planlægning, så vil projekter, når de folder sig ud, bryde med den klassiske linjestruktur:

"Det er ikke sådan, at vi laster vores skib og så sejler direkte i havn. Der vil undervejs være stormvejr, uventede klipper i farvandet, som vi skal sejle uden om, og alle mulige andre faktorer, som vi ikke på forhånd kender til, og som kommer til at påvirke planen."   

I denne fase af projektet sidder du stadig ved dit skrivebord og prøver at forudse, hvordan et projekt udvikler sig. Men virkeligheden vil ofte vise sig at være anderledes, og du skal være forberedt på at foretage justeringer, pointerer Birgitte Urban Nielsen.

"Det er ikke et udtryk for et dårligt projekt eller dårlige ledelse, at man justerer undervejs. Man laver jo projektplanen i begyndelsen, hvor projektet ikke er rullet ud endnu. Når man rammer virkeligheden, vil man måske finde ud af, at det ikke var så nemt at rekruttere frivillige, eller at man alligevel ikke kunne låne et bestemt lokale. Og så må man jo justere." siger hun. 

Når den gode plan er udarbejdet, er du klar til at rykke videre til næste skridt i din projektstyring. Birgitte Urban Nielsen plejer at anbefale yderligere tre værktøjer. Men der findes mange andre måder at gribe det an på, understreger hun. 

1. Interesseanalysen

Her afdækker man, hvem projektet kommer til at have en indflydelse på. Interessenter som brugere, frivillige, bestyrelse, fond med flere kan groft sagt inddeles i fire kategorier: 

• Dem, der bliver direkte påvirket af projektet.
• Dem, der bliver indirekte påvirket af projektet.
• Dem, der kan påvirke projektet.
• Dem, der ikke kan påvirke projektet.

Sæt dig ned med din projektgruppe og lav din interessentanalyse. Du har brug for input for at komme hele vejen rundt. Når man har overblik over sine interessenter, så ved man også, hvad man skal arbejde med i en kommunikationsplan, som er næste trin i planlægningen.

LINK: Her finder du en guide til, hvordan du laver en interessentanalyse.

Hvis man har projekter, der løber over flere år, er det en rigtig god idé at genbesøge sin interessentanalyse løbende, forklarer Birgitte Urban Nielsen: 

"Verden forandrer sig, og et projekt er ikke statisk. Derfor skal man genbesøge sit arbejde og holde sine resultater opdaterede."    

2. Kommunikationsplan

Med udgangspunkt i din interessentanalyse skal du nu finde ud af, hvilke informationer de forskellige interessenter skal have. 

Planen fastlægger også konkrete budskaber til den enkelte interessent, og hvem der er ansvarlig for kommunikationen. Det er vigtigt, at kommunikationsplanen opdateres i takt med, at interessentanalysen opdateres, og milepælsplanen udvikler sig

LINK: Her har konsulenthuset Mannaz lavet en skabelon til en kommunikationsplan.

3. Risikovurdering

Risikoanalysen bruges til at identificere potentielle risici og til at rangordne dem. Endelig giver risikoanalysen forslag til løsninger, inden det hele ramler om ørerne på dig. 

Projekter er i deres natur fulde af uforudsete hændelser. Hvis du har tænkt over, hvad dine risici kan være, kan du bedre forebygge potentielle problemer i stedet for at skulle ud og slukke brande, der potentielt forsinker dit projekt. 

LINK: Find mere om risikovurdering her.

Tilpas brugen af værktøjer til civilsamfundets virkelighed 
Du er nu klar til at få dit projekt på skinner. Måske er du allerede i gang med dette stadie i planlægningen, og da vil du opleve, at særlige forhold gør sig gældende, når man forsøger at styre et projekt i civilsamfundet.  

For hvor du skal lede ansatte som en del af projektstyringen i en professionel virksomhed, involverer din opgave som projektleder i civilsamfundet typisk også ledelse af frivillige i et team. Det er du nødt til at tage bestik af. Det kræver, at du eksempelvis forventningsafstemmer med de frivillige, der er involveret i projektet, pointerer Birgitte Urban Nielsen: 

"Hvis man har med mindre projekter at gøre, skal man måske ikke rulle det helt store redskabsapparat ud sammen med de frivillige. Det kan jo være, at ens frivillige bliver motiveret af at gøre en forskel og ikke af at lave interessentanalyser. Man skal være loyal over for de frivilliges interesser og arbejde med det, der motiverer dem, så man kan fastholde sine frivillige." siger hun og uddyber: 

"Hvis det er et mindre projekt, kan en projektplan med en god milepælsplan i nogle tilfælde være nok. Men hvis du står i spidsen for et stort og komplekst projekt, der løber over flere år, kommer du ikke uden om at tage flere redskaber i brug."

Det er projektlederens opgave at skabe balance mellem den styring, der ligger i projektplanen, og det, der skal til for at skabe og fastholde engagementet blandt de frivillige. Det betyder for eksempel, at du ikke behøver at indvie de frivillige i alle detaljer i din projektplan. I stedet skal du i ledelsen af de frivillige have fokus på de dele, der er meningsfulde for dem, og som motiverer dem til at løfte deres opgaver så godt som muligt, pointerer Birgitte Urban Nielsen.