Fra frivillighed til ansatte: I idrætten beskrives det som ukendt land, men det er det slet ikke

Vi ved faktisk en del om, hvad der sker, når ansatte bliver en del af frivillige foreninger, hvis vi ser udenfor idrættens verden. Udviklingen fra frivillighed til professionalisme har foregået for eksempel foregået på det sociale område i mange år.

Det gode er, at vi kan trække på solid viden og praksiserfaring. Der er ingen grund til at genopfinde den dybe tallerken.

De løsninger, der arbejdes med for lignende organisationer i andre sektorer, kan med fordel allerede indtænkes nu i udviklingen mod flere ansatte i idrætsforeningerne.  

Lad os starte med at se på, hvad der kan udfordre arbejdsmiljøet i lignende organisationer. Der er lavet en del undersøgelser på området, og i det nedenstående trækker jeg både på mine egne erfaringer efter mere end ti år i civilsamfundet og i særdeles også på analyse- og kortlægningsarbejdet fra kompetente organisationer som Center for frivilligt socialt arbejde, Frivilligrådet og Civilsamfundets brancheorganisation.

I mindre NGO'er rapporteres om højere grad af tidspres og rolleuklarhed end blandt medarbejdere i andre brancher. Frivilligrådet peger på, at årsagerne kan være sammensat af uklarhed i opgaver, samarbejdet med frivillige, manglende strukturer og en kultur, som presser medarbejdere og ledere i at gå alt for langt for at hjælpe.  

Lige præcis samarbejdet med frivillige som årsag til presset arbejdsmiljø tænker jeg er særligt relevant for idrætssektoren, da det samme formentligt vil gøre sig gældende her. 

De fleste NGO'er er demokratisk opbygget, og medlemmerne vælges på demokratisk vis til bestyrelsen. Det samme gør sig naturligvis gældende i foreningsidrætten.

Camilla Aavang Poulsen
Vicedirektør, Ungdomsøen

Frivillige er en central del i mange organisationer, og de optræder både på ledelsesniveau og i det udførende led. Det skaber grobund for potentielle komplikationer i forhold til uklarhed om roller og mandater – hvem bestemmer hvad? Og hvornår?

Det er problematikker, som idrætssektoren allerede har blik for, men ikke desto mindre er det udfordringer, der altid vil være højaktuelle, når foreningslivet møder det professionelle. 

En anden stor udfordring i arbejdsmiljøet i mindre civilsamfundsorganisationer handler om prioritering af ledelse. DM har blandt andet lavet en arbejdsmiljø-undersøgelse blandt sine medlemmer i 2023, hvor hver tredje respondent svarer, at de oplever dårlig ledelseskvalitet.

Mange mindre organisationer mangler økonomi til at sikre professionaliseret ledelse blandt andet gennem efteruddannelse. Det vil formentligt kun være i de større idrætsforeninger, at man ansætter en leder.

Spørgsmålet er, om det her er muligt at prioritere ressourcer til at sikre god ledelse?

I de mindre foreninger er det formentlig bestyrelsen, der varetager ledelsesansvaret – og det leder mig til næste aktuelle udfordring med arbejdsmiljøet i det øvrige civilsamfund:

Governance. 

De fleste NGO'er er demokratisk opbygget, og medlemmerne vælges på demokratisk vis til bestyrelsen. Det samme gør sig naturligvis gældende i foreningsidrætten. Det vil sige, at en bestyrelse ikke nødvendigvis har baggrund eller kompetencer til for eksempel at være arbejdsgiver.

Den situation stod jeg selv i som 25-årig formand for en håndboldklub. Hvis bestyrelsen ikke løfter det ansvar eller forstår deres rolle, kan det i høj grad udfordre arbejdsmiljøet.

Dertil kommer, at ansatte i mindre foreninger ofte arbejder alene og uden kollegaer at sparre med, hvilket kan føre til et ensomt arbejdsliv – selv i organisationer med mange frivillige.  

Alt i alt peger det på et behov for at styrke bestyrelsers forståelse af arbejdsgiverrollen og sikre, at ansatte i foreningerne ikke overlades til et professionelt vakuum, men indgår i klare rammer med tydelig ledelse og kollegial støtte – på tværs af foreninger.  

Arbejdsmiljøet i NGO'er generelt er i højere grad end tidligere på dagsordenen, og nogle af de ting, der arbejdes med, er for eksempel at sikre en struktur for samarbejdet mellem ansatte og frivillige, et godt organisatorisk setup for ansatte, kompetenceudvikling af ledere og hvordan man sikrer en kompetent bestyrelse med de relevante kompetencer.

Alt sammen initiativer, som vil være relevante for foreningsidrætten, hvis udviklingen mod flere ansatte går som forventet.  

Det er vigtigt med et godt arbejdsmiljø, ikke kun af hensyn til de ansatte, men også for kvaliteten af idrætsforeningernes arbejde. I forhold til arbejdsmiljø – og sikkert også på andre områder – er der altså meget at lære, hvis man ser udenfor idrætssektoren.

Ansvaret er stort, og det kan i min optik ikke løftes af den enkelte idrætsforening. Der er brug for fælles løsninger på tværs af foreninger, så for eksempel bestyrelses- og lederudvikling sikres i takt med, at foreningerne forpligter sig på rollen som arbejdsgivere.

Hvis idrætsforeninger skal lykkes med at kombinere frivillighed med professionel drift, bør vi tage ved lære af de dele af civilsamfundet, der allerede har været gennem denne omstilling.

Større er forskellen mellem idrætssektoren og det øvrige civilsamfund ikke.